Sistem Informasi Manajemen

Teknologi manajemen informasi

Gambar 1 - Tempat dan struktur pengelolaan informasi

Menyorot tiga jenis manajemen informasi(Gbr. 2.):

manajemen perusahaan (organisasi);

manajemen dokumentasi internal;

manajemen publikasi.

Manajemen perusahaan mencakup masalah pengorganisasian sumber informasi, media transmisi, pembuatan database, teknologi pemrosesan data, dan memastikan keamanan data.

Gambar 2 - Jenis manajemen informasi

Sesuai dengan ruang lingkup tugas manajemen, mereka membedakannya manajemen informasi strategis (SIM) Dan manajemen informasi operasional (AMI).

Konsep "strategis" dalam suatu hubungan manajemen informasi berasumsi Di satu sisi , penentuan tujuan jangka panjang secara sistematis di semua bidang (untuk jangka waktu 3-5 tahun), di sisi lain – memilih cara untuk mencapai suatu tujuan dan menentukan serangkaian tugas, yang solusinya mengarah pada tujuan tersebut. Masalah seperti itu diselesaikan di tingkat tersebut manajemen senior organisasi.

Solusi yang dipilih untuk masalah jangka panjang membentuk kumpulan data awal (tugas) untuk operasional , yaitu. tingkat paling jangka pendek (di bidang pemrosesan informasi - jangka waktu hingga satu tahun).

Tugas manajemen meliputi pengembangan, implementasi, pengoperasian dan pengembangan otomatis sistem Informasi dan jaringan yang mendukung kegiatan perusahaan (organisasi). Manajemen sumber daya informasi harus dipastikan dalam jaringan ini.

Jadi, manajemen informasi menjadi teknologi dasar untuk mengatur kegiatan manajemen di semua bidang masyarakat informasi.

Manajemen informasi merupakan suatu teknologi yang komponen utamanya adalah:

Staf;

Dokumen, perangkat lunak dan perangkat keras untuk mendukung proses.

DI DALAM Akhir-akhir ini Jenis manajemen inilah yang menjadi populer karena transisi masyarakat ke tahap perkembangan baru pasca-industri.

Sistem informasi dalam manajemen sangatlah penting dan harus disetujui secara hukum. Mereka mewakili serangkaian dokumen dan teknologi yang disusun secara organisasi menggunakan komputer dan komunikasi yang mengimplementasikan sistem proses informasi.

Sistem informasi dirancang untuk menyimpan, memproses, mencari, mendistribusikan, mengirimkan dan menyediakan data. Oleh karena itu, perlu untuk mempertimbangkan secara lebih rinci ciri-ciri pembentukan dan fungsinya.

Pengelolaan informasi dalam suatu organisasi berkembang sesuai dengan ketentuan sebagai berikut.

Pertama, hanya dilakukan di dalam perusahaan tertentu.

Kedua, informasi menjadi faktor produksi independen yang mendasari proses pengambilan keputusan.

Ketiga, manajemen informasi tidak hanya berkaitan dengan informasi, tetapi juga seluruh pekerjaan informasi organisasi. Selain itu, ini adalah konsep yang lebih besar dan luas daripada manajemen dokumen sederhana.

Manajemen informasi adalah ciri-ciri pengelolaan aktivitas yang berkaitan dengan pembuatan dan penggunaan data untuk kepentingan perusahaan. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan perkembangan perusahaan secara efektif melalui regulasi berbagai jenis kegiatan.

Ada penafsiran yang berbeda konsep "manajemen informasi" di berbagai negara.

DI DALAM sekolah Jerman ini mengacu pada keseluruhan kompleks yang menyangkut bidang pembentukan dan penggunaan sumber daya informasi.

DI DALAM Sekolah Inggris Manajemen TI diartikan sebagai sekumpulan tugas manajemen yang berhubungan dengan suatu sistem data informasi.

Definisi manajemen informasi dalam bahasa Rusia meliputi lingkaran lebar tugas-tugas manajemen, yang penyelesaiannya akan menentukan pencapaian tujuan perusahaan tertentu. Hal ini dicapai melalui manajemen dan teknologi perusahaan yang konsisten dan efektif.

ada dinamika untuk mengurangi perubahan dalam manajemen.

Pada perusahaan dengan tingkat penerapan manajemen informasi yang rendah, rangkaian indikator berikut dapat dibedakan:

manajemen puncak memandang manajemen tersebut sebagai industri yang memiliki laba atas investasi yang rendah;

pengelolaan informasi dalam bentuk ini menjadi kendala dalam penerapan strategi baru perusahaan;

tindakan yang tidak konsisten atau lambat dalam pengambilan keputusan TI;

manajemen senior tidak dapat menjelaskan prosedur dasar dan terkini dalam manajemen ini;

Proyek TI perusahaan tidak pernah memenuhi anggaran atau tenggat waktu;

mekanisme kontrol sering berubah.

Karena adanya dua pendekatan tersebut dalam praktik manajemen informasi di Rusia, maka diperlukan perbaikan yang signifikan.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

MANAJEMEN INFORMASI

Perkenalan

Bagian 1. Konsep dasar

1.1 Konsep manajemen informasi

1.2 Tujuan pengelolaan informasi

1.3 Siklus hidup sistem informasi

Bagian 2. Formasi struktur organisasi di bidang informatisasi

2.1 Organisasi sebagai suatu sistem

2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi pengelolaan informasi

2.3 Organisasi pemrosesan informasi di perusahaan

2.4 Subordinasi di bidang pengolahan informasi

2.5 Tren perkembangan organisasi pemrosesan informasi di suatu perusahaan

Bagian 3. Dasar-dasar perencanaan strategis sistem informasi sistem informasi

3.1 Perencanaan dalam lingkungan sistem informasi

3.2 Hakikat perencanaan sistem informasi

3.3 Perlunya perencanaan strategis

3.4 Pendekatan sistematis terhadap perencanaan sistem informasi

3.5 Tahapan perencanaan strategis sistem Informasi

Bagian 4. Pembentukan kebijakan inovasi dan pelaksanaan program inovasi

4.1 Manajemen inovasi

4.2 Ciri-ciri pelaksanaan program inovatif di bidang informatisasi

Bagian 5. Pembentukan lingkungan teknologi sistem informasi

Bagian 6. Pengoperasian, pemeliharaan dan pengembangan sistem informasi

6.1 Penggunaan dan pengoperasian sistem informasi

6.2 Penciptaan dan pemeliharaan sistem informasi

6.3 Penggunaan dan dukungan sistem informasi

6.4 Masalah internal sistem informasi

6.5 Cara pengembangan sistem informasi

6.6 Fitur penggunaan sumber daya sistem informasi

6.7 Pengoperasian sistem manusia-mesin

Bagian 7. Manajemen personalia di bidang teknologi informasi

7.1 Masalah personel sistem informasi

7.2 Perilaku organisasi

7.3 Manajemen perubahan area aplikasi selama informatisasinya

Pasal 8. Pengelolaan penanaman modal di bidang teknologi informasi

8.1 Ekonomi informasi

Bagian 9. Pembentukan dan penyediaan sumber informasi

Perkenalan

Informasi memainkan peran yang semakin penting dalam masyarakat peran penting. Ia disejajarkan dengan konsep dasar alam semesta: materi dan energi. Informasi yang terorganisir, dapat diakses dan digunakan secara aktif dinilai sebagai sumber bersama dengan sumber daya material, energi, keuangan dan intelektual. Pengelolaan sumber daya informasi yang efektif menjadi masalah manajemen yang spesifik.

Skala pekerjaan dan biaya yang menjadi ciri informatisasi di berbagai bidang masyarakat, dan pentingnya sumber daya informasi, telah menimbulkan masalah paling akut dalam meningkatkan efisiensi sistem informasi.

Seorang spesialis teknologi informasi harus memahami masalah-masalah berikut:

bagaimana perencanaan sistem informasi jangka pendek, menengah dan panjang dilaksanakan;

ciri-ciri apa yang dimiliki bidang pengolahan informasi dan bagaimana struktur organisasinya dibentuk;

apa yang dimaksud dengan manajemen produksi di bidang pengolahan informasi;

apa itu manajemen inovasi dan fitur apa saja yang dimiliki manajemen proyek di bidang pemrosesan informasi?

bagaimana cara menggunakan sumber daya manusia secara efektif dan apa saja ciri-ciri manajemen personalia di bidang informatisasi;

apa itu pengelolaan keuangan dan untuk apa dana dibelanjakan dalam sistem informasi;

bagaimana dan dengan cara apa perlindungan hukum atas sumber daya informasi dijamin.

Manajemen informasi berkaitan dengan hal ini dan isu-isu terkait.

Pentingnya manajemen informasi sebagai ilmu ditekankan oleh fakta bahwa di negara-negara maju tingkat negara bagian struktur terkait sedang dibentuk: Asosiasi Spesialis Manajemen Informasi di AS, Komisi Koordinasi Manajemen Informasi di Jerman, dll.

Bagian 1. Konsep dasar

1.1 kuda ponimanajemen informasi

Teknologi informasi menguasai pangsa pasar dunia yang signifikan dan sangat menentukan struktur arus investasi dalam perekonomian dunia. Pada pertengahan tahun 90an, diperkirakan pada tahun 2000 volume produk dengan profil ini akan mencapai $1 triliun dan melebihi volume pasar sumber daya alam, yang terlihat seperti sebuah khayalan. Ternyata hal ini cukup realistis: menurut beberapa data, pada tahun 1998, volume $1,8 triliun telah tercapai. Dalam hal ini, kebutuhan akan pengelolaan yang efektif menjadi jelas -. pengelolaan- sarana informatisasi di semua tahap siklus hidupnya: efektivitas manajemen di bidang informatisasilah yang menentukan laju kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Harap diingat bahwa:

1. persediaan komputer dan peralatan terkait di dunia begitu besar sehingga produksi globalnya sangat besar, padat pengetahuan, dan cepat industri berkembang industri;

2. dalam perekonomian global, banyak bidang aktivitas manusia lainnya telah menjadi internasional, multinasional, transnasional berkat kemampuan sistem informasi: sistem penyelesaian antar bank, transportasi barang dan penumpang, sistem komunikasi, produksi industri dll. Semua tingkat sistem global tersebut harus disediakan manajemen yang efektif dari atas ke bawah;

3. proses serupa terjadi dalam sistem kecil; Pada saat yang sama, harus ditekankan bahwa sistem informasi yang besar melibatkan sumber daya dan sarana dengan skala yang sesuai, sedangkan sistem informasi biasa sering kali tidak memiliki salah satu atau yang lain, dan pada saat yang sama, diperlukan pemecahan berbagai masalah. Dan dalam IS seperti itu terdapat masalah manajemen yang akut;

4. salah satu insentif paling kuat untuk menciptakan sistem informasi yang kuat dan efektif adalah persaingan dalam kegiatan inti perusahaan, karena informasi yang lengkap, tepat waktu dan dapat diandalkanlah yang memberi mereka keunggulan dibandingkan pesaing, dan kurangnya perhatian terhadap kualitas dan efisiensi informasi. sistem tentu menyebabkan hilangnya posisi perusahaan dan, pada akhirnya, menyebabkan kekalahannya;

5. Saat ini, secara teknologi dimungkinkan untuk mengumpulkan informasi sebanyak itu mengenai masalah apa pun. yang tidak dapat dipahami oleh siapa pun, dalam waktu yang ditentukan oleh situasi, (kadang-kadang bahkan hanya dilihat), apalagi digunakan secara efektif. Oleh karena itu perlunya pendekatan sistematis dalam mempertimbangkannya proses informasi. Khususnya, ketika menganalisis organisasi IS, wajar untuk menganggapnya sebagai organisasi hierarki, dengan tingkat yang lebih rendah sesuai dengan tingkat tempat kerja, tingkat yang lebih tinggi sesuai dengan tingkat divisi, perusahaan, dll. Dilihat dari informasi yang terkandung dalam IS, levelnya akan berbeda-beda: level yang lebih rendah adalah informasi rinci, level yang lebih tinggi adalah analitis, level yang lebih tinggi adalah informasi strategis, dll. Oleh karena itu, tidaklah benar jika kita melihat IS hanya sebagai seperangkat alat komputer, bahkan alat yang sangat rumit dan kuat sekalipun.

Pemahaman terhadap pokok bahasan tersebut difasilitasi oleh gagasan bahwa IP pada hakikatnya adalah suatu sarana produksi yang menghasilkan produk-produk tertentu yang dapat diukur secara kuantitatif dan dinilai secara kualitatif, serta dapat ditentukan nilainya. Perbandingannya dapat dilihat pada tabel berikut:

Basis IP adalah teknologi informasi (TI). Jika kita melihatnya selangkah demi selangkah, kita dapat memperhatikan hal berikut.

Dari volume dan karakter memasukkan informasi Persyaratan untuk perangkat masukan, kinerjanya, dan waktu masukan bergantung.

Akumulasi data dalam memori dan penyimpanannya mirip dengan menyimpan bahan mentah di gudang. Kapasitas memori IC sesuai dengan kapasitas penyimpanan. Sama seperti bahan mentah, data tidak boleh disimpan; data harus digunakan sepenuhnya dan terus menerus. Kelebihan memori (kelebihan ruang penyimpanan) mengurangi efisiensi sistem, karena data membutuhkan waktu lebih lama untuk ditemukan dan diproses, perangkat yang lebih besar memiliki harga yang lebih tinggi, biayanya ditransfer ke produk, mis. pada hasil pengolahan data.

Tahap utama TI - pemrosesan data oleh program. Kemungkinan kerugian dan cadangan tersembunyi di sini lebih besar dibandingkan tahap lainnya. Dengan analogi sistem produksi, data dapat diibaratkan benda kerja, produk atau komponen setengah jadi, program pemrosesan aplikasi - dengan perkakas, perangkat lunak layanan - dengan perlengkapan, dan komputer serta perangkat lunak dasarnya - dengan peralatan teknologi utama (mesin, mesin press). , mesin las otomatis, dll.). Peralatan yang kuat, perangkat lunak dasar, dan program aplikasi, tentu saja, meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja, namun bisa jadi berlebihan, yang menyebabkan harga produk - produk informasi atau hasil perhitungan menjadi lebih tinggi.

Pengiriman hasil(produk) dalam formulir yang diperlukan dapat ditampilkan di layar monitor pengguna, dalam struktur jaringan untuk penggunaan kolektif, dalam bentuk “hard copy” dokumen, di papan skor, dll. Tahap ini memerlukan biaya dan peralatan terkait dan serupa dengan tahap sebelumnya.

Transfer informasi hasil ke pengguna- konsumsi produk IP secara rasional adalah masalah yang sangat kompleks: tidak selalu jelas bagaimana dan informasi apa yang dikeluarkan oleh IP sebenarnya digunakan oleh pengguna, mis. dikonsumsi dan memberikan efek.

Fitur IS yang ditunjukkan menunjukkan perlunya memastikan efisiensi baik pada setiap tahap penggunaan TI, dan pada IS secara keseluruhan sebagai masalah manajemen khusus. Selain itu, masalah ini jelas berorientasi pada subjek: informasi sebagai materi produksi utama, yang memiliki karakteristik tersendiri, TI sebagai serangkaian tahapan tertentu, IS sebagai lingkungan aplikasi manajemen.

Bidang penerapan manajemen informasi adalah seluruh tahapan siklus hidup IS. Skema umum mencakup tahapan penciptaan - implementasi - dukungan. Namun, diagram siklus hidup IS yang koheren sangat jarang terjadi.

Sulit bagi organisasi mana pun untuk mengatakan bahwa IP-nya sedang dibuat baru, karena... di bidang ini, sesuatu selalu telah dikembangkan, dan hanya untuk perusahaan yang baru didirikan, dapat dianggap bahwa IP baru sedang dibuat. Urutan pembuatan IS baru adalah sebagai berikut. Pertama, konsep sistem dan pohon tujuannya (Perencanaan Sistem) dikembangkan, kemudian kondisi pengoperasiannya diperjelas, dan model matematika dan topologi (Analisis Sistem). Pengembangan atau desain IC (Desain Sistem) adalah proses iterasi multi-putaran yang ekstensif, yang biasanya dibangun berdasarkan pendekatan sistem. Selanjutnya, sistem diimplementasikan (Implementasi Sistem) di tempat kerja yang dibuatnya. Selama pengoperasian, sistem apa pun memerlukan pemeliharaan dan dukungan (System Support).

Dalam praktik pembuatan sistem informasi, biasanya mulai menggunakan modul untuk memecahkan masalah dan kompleks masalah atau subsistem setelah siap dan diuji. Oleh karena itu, proses penciptaan dan implementasi biasanya terjadi secara bersamaan, terjalin dengan cara yang paling aneh. Ketika proyek sistem dalam kontur yang dimaksudkan selesai, proses implementasi mulai memainkan peran utama, tetapi proses perbaikan, modernisasi, dll. pasti muncul dan berkembang di dalam sistem. Oleh karena itu, tanpa menyelesaikan pembuatan keseluruhan sistem, mereka mulai menyempurnakannya, dan proses implementasinya pun tertunda. Seiring kemajuan implementasi, mis. commissioning elemen IS, seperangkat sarana untuk dukungan, pemeliharaan, pemeliharaan, pengujian, dll.

Dengan demikian, IP hampir tidak pernah siap, selesai sepenuhnya, atau dikirimkan secara turnkey. Ia selalu dalam proses perubahan, “bernafas”, “hidup”. Pada saat yang sama, tugas-tugas utamanya harus diselesaikan secara terus-menerus, dan dengan efisiensi maksimum pada setiap tahap atau pada setiap fase kondisinya. Dalam hal ini, IS memerlukan pemantauan terus-menerus terhadap kondisinya dan penggunaan semua elemennya: pada semua tahap perlu untuk memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan untuk sistem dan pengembangannya yang sistematis dan terarah dalam struktur sistem utama. kegiatan perusahaan atau lembaga. Semua ini bersama-sama mewakili esensi masalah manajemen dalam kaitannya dengan sistem informasi, yaitu. manajemen informasi.

Manajemen Informasi (IM) adalah bidang manajemen khusus yang muncul di tahun terakhir sebagai arah yang mandiri dan semakin memperoleh keuntungan fitur tertentu. Mari kita tentukan area yang dicakup oleh manajemen informasi.

DI DALAM dalam arti luas lingkup IM- seperangkat semua tugas manajemen di semua tahap siklus hidup perusahaan, termasuk semua tindakan dan operasi yang terkait dengan informasi dalam segala bentuk dan statusnya, dan dengan perusahaan secara keseluruhan berdasarkan informasi ini. Pada saat yang sama, masalah dalam menentukan nilai dan efisiensi penggunaan tidak hanya informasi itu sendiri (data dan pengetahuan), tetapi juga sumber daya perusahaan lainnya yang, pada tingkat tertentu, bersentuhan dengan informasi: teknologi, keuangan, personel , dll. harus diselesaikan.

Jelasnya, penafsiran konsep MI yang luas tidak selalu diperlukan; apalagi, untuknya penggunaan praktis Tentunya diperlukan tingkat kematangan organisasi yang tinggi dalam segala hal, hal ini masih cukup jarang terjadi. Oleh karena itu, ternyata tidak efektif karena buruknya keamanan di organisasi tertentu.

Dalam arti sempit, IM mewakili serangkaian tugas manajemen, terutama yang bersifat produksi dan teknologi, yang solusinya memastikan pencapaian tujuan organisasi dalam kegiatan intinya melalui manajemen terkoordinasi yang efektif baik dari elemen, proses dan sumber daya dari sistem informasi itu sendiri, dan lainnya elemen, proses dan sumber daya perusahaan. Dalam tugas-tugas manajemen ini, sistem informasi dan teknologi informasi yang diterapkan di dalamnya digunakan sampai tingkat tertentu.

Tidak mungkin untuk menarik batas yang jelas antara pemahaman-pemahaman ini, tetapi dalam situasi yang jelas hal ini sangat mungkin dilakukan. Bagaimanapun, manajemen organisasi tertentu selalu dapat mengambil sikap tertentu terhadap peran teknologi informasi dalam aktivitas mereka dan dipandu olehnya dalam praktik.

1.2 Tugas manajemen informasi

Konsep “Manajemen Informasi” sebagai konsep independen muncul dalam ilmu komputer ekonomi pada akhir tahun 70an. Kemunculannya dapat dikaitkan dengan kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi adopsi keputusan yang bertanggung jawab di bidang informatisasi itu sendiri ( tugas internal IM), dan persyaratan-persyaratan yang mulai diperhitungkan secara lebih rinci ketika menganalisis situasi di bidang kegiatan utama perusahaan ( tugas eksternal IM).

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, biaya proyek IS biasanya melebihi jumlah yang direncanakan, sementara kualitas pengembangan seringkali tidak memuaskan, biaya pemeliharaan IS yang sudah beroperasi semakin besar, dan secara bertahap mulai berkurang. paling sumber daya yang dimaksudkan untuk penciptaan dan pengembangan sistem dan subsistem baru, ketika menggunakan SI, kontradiksi terus-menerus muncul antara teknis terpusat dan desentralisasi dan solusi teknologi. Hambatan-hambatan ini dan hambatan serupa hanya dapat dihilangkan dengan diperkenalkannya manajemen informasi khusus yang komprehensif.

Sarana terbaik dan perlu manajemen yang sukses Teknologi informasi menjadi semakin penting dalam bidang aktivitas apa pun. Untuk mengimplementasikannya, sedang dikembangkan produksi alat-alat teknologi informasi.

Sehubungan dengan MI, kami pertimbangkan permasalahan klasik manajemen, termasuk tugas produksi dan ekonomi:

§ pembentukan lingkungan teknologi IP,

§ pengembangan IP dan penyediaan pemeliharaannya,

§ perencanaan di lingkungan IS,

§ pembentukan struktur organisasi di bidang informatisasi,

§ penggunaan dan pengoperasian IP,

§ pembentukan kebijakan inovasi dan pelaksanaan program inovasi,

§ manajemen personalia di bidang teknologi informasi,

§ pengelolaan penanaman modal di bidang teknologi informasi,

§ pembentukan dan penyediaan keamanan komprehensif sumber daya informasi.

1.3 Siklus hidup sistem informasi

Dipercaya secara luas bahwa sistem informasi tidak bertahan lama: dari 3 hingga 7 tahun. Faktanya, hal ini hanya menunjukkan tingginya dinamisme SI dan TI: sistem dapat tetap efektif selama waktu yang ditentukan. Lebih jauh lagi, negara ini harus berkembang, jika tidak maka negara tersebut akan berhenti bersaing. Oleh karena itu, Kekayaan Intelektual harus diciptakan dalam suatu perusahaan atau institusi “untuk selama-lamanya”, dan dalam bentuk yang memungkinkan pengembangan dan peningkatan seluruh komponen tanpa kehilangan kemampuan untuk berfungsi. Proses ini paling efektif dicapai melalui pendekatan sistematis.

Hal ini penting untuk ditekankan, karena selama restrukturisasi radikal, suatu perusahaan mungkin kehilangan basis informasinya karena fakta bahwa database, program pemrosesan, format dan struktur, standar teknis dan teknologi, hak dan kewajiban tidak mungkin digunakan dalam versi baru. sistem. Kemajuan perusahaan dalam negeri menuju standar dan teknologi yang diterima secara internasional di bidang teknologi informasi memungkinkan kita untuk berharap bahwa di masa depan hal ini dapat dihindari. situasi serupa. Namun demikian, harus diasumsikan bahwa IP pada satu atau lain komponen (matematika, teknologi, teknis, perangkat lunak, dll) dapat mengalami perubahan, bahkan perubahan yang signifikan.

Harus diterima bahwa sistem informasi dan komputasi adalah sistem yang kompleks. Hal ini cukup jelas terlihat dalam kaitannya dengan IP perusahaan, institusi, departemen, industri, bank, dll. Namun, bahkan kompleks yang dibangun pada satu komputer pribadi dapat diklasifikasikan sebagai sistem yang kompleks dan untuk konstruksi dan penggunaannya yang efektif, terapkan pendekatan yang sistematis.

IC dan komponennya harus dianggap sebagai produk industri yang dimaksudkan untuk penggunaan biasa. Persyaratan untuk setiap produk dirumuskan dengan mempertimbangkan kepentingan produsen dan konsumen, persyaratannya biasanya sebagai berikut:

§ signifikansi sosial atau utilitas publik, serta efisiensi integral tertentu dari produk yang dicapai selama produksi dan penggunaan;

§ ketersediaan deskripsi proses teknologi pembuatan produk;

§ kemungkinan modifikasi dan adaptasi khusus;

§ adanya karakteristik kuantitatif tertentu yang memungkinkan bentuk eksplisit menetapkan persyaratan efisiensi dan kesempurnaan, serta harga tertentu;

kesadaran konsumen akan ciri-ciri fungsi dan kegunaan produk dalam bidang kegiatannya;

§ kepercayaan konsumen terhadap kegunaan produk dan kemungkinan pengembangan praktisnya dengan sumber daya dan jangka waktu yang tersedia;

§ jaminan keandalan dan kualitas.

Ada pepatah yang mengatakan: “Kekacauan tidak dapat diotomatisasi.” Oleh karena itu, mari kita mulai pertimbangan kita dengan permasalahan organisasi.

Bagian 2. Pembentukan struktur organisasi di bidang informatisasi

2.1 Organisasi sebagai suatu sistem

Syarat " organisasi"ditafsirkan berbeda. Kadang-kadang dipahami sebagai proses atau kegiatan menata unsur-unsur suatu benda dalam ruang dan waktu, yang dekat dengan konsep pengorganisasian. Dalam banyak kasus, di bawah istilah tersebut organisasi objek tertentu yang memiliki struktur teratur dianggap. Dalam objek seperti itu, berbagai elemen dan hubungan di antara mereka hidup berdampingan, dan elemen tersebut dapat berupa elemen teknologi (mesin, perangkat, dll.) dan manusia. Kami akan menggunakan pendekatan ini sebagai pendekatan utama.

Ada disiplin khusus - teori organisasi, yang diajarkan dalam pelatihan manajer.

Mari kita definisikan organisasi sebagai "dikoordinasikan secara sadar pendidikan sosial dengan batas-batas yang ditentukan, berfungsi secara relatif permanen untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama” atau sebagai “sekelompok orang yang aktivitasnya secara sadar dikoordinasikan untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama.” Dan yang terpenting, adanya tujuanlah yang menentukan keberadaan suatu organisasi.

Dalam mempelajari suatu organisasi tertentu, pertanyaan pokoknya berkaitan dengan pertimbangan lingkungan eksternal keberadaan dan berfungsinya organisasi, lingkungan internalnya, serta hubungan-hubungan yang terbentuk dalam organisasi.

Penting untuk menyoroti faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi lingkungan luar. Faktor dampak langsung - segala sesuatu yang berkaitan dengan pemasok berbagai sumber daya yang diperlukan untuk berfungsinya organisasi (terutama pasokan bahan dan energi), kemungkinan menarik modal, sumber daya tenaga kerja(perekrutan pekerja dilakukan dari lingkungan eksternal), tingkat kualifikasinya angkatan kerja. Ini juga mencakup konsumen produk organisasi (organisasi dapat mengarahkan strukturnya pada kelompok konsumen yang paling berpengaruh). Dalam beberapa hal, faktor-faktor yang ditentukan oleh konsumen tumpang tindih dengan faktor-faktor yang ditentukan oleh pesaing. Faktor dampak langsungnya adalah ruang lingkup peraturan perundang-undangan yang relevan dengan profil organisasi.

Faktor lingkungan sifatnya tidak langsung biasanya tidak mempunyai dampak langsung, dan biasanya lebih kompleks dibandingkan dampak langsung. Tidak ada kepastian yang lengkap tentang mekanisme tindakan mereka; beberapa asumsi harus dibuat.

Ke nomor tersebut faktor tidak langsung mencakup tingkat teknologi yang dipertimbangkan ketika menilai hubungan antara kemampuan teknologi organisasi dan lingkungannya, keadaan umum perekonomian negara dan wilayah. Faktor sosiokultural dan politik, serta situasi internasional, dapat memainkan peran penting.

Untuk analisis lingkungan internal Organisasi ini menggunakan pendekatan sistematis. Kondisi dalaman keberadaannya dapat diartikan sebagai variabel yang mencirikan keadaannya. Ini adalah tujuan, sasaran, struktur, teknologi dan sumber daya.

Sasaran bisa beragam: dalam bisnis - beberapa, dalam administrasi publik - lainnya; V organisasi besar Ada banyak tujuan, tetapi dalam tujuan kecil tujuannya lebih sederhana dan jumlahnya lebih sedikit. Dalam divisi-divisi dalam satu organisasi, tujuannya berbeda-beda; faktor penuntun dalam mengoordinasikan kegiatan divisi-divisi tersebut adalah tujuan global organisasi.

Sumber daya Sumber daya yang dimiliki suatu organisasi dapat berupa material, energi, finansial, intelektual, dan informasi.

Syarat " teknologi"dalam arti luas berarti suatu bidang kegiatan tertentu, dalam arti sempit - tipe tertentu pemrosesan bahan mentah menjadi produk akhir, yang secara khusus menjadi ciri organisasi tertentu, fitur dan kemampuannya.

Dalam proses kegiatan dengan lingkungan luar dan antar unsur organisasi harus dilakukan berbagai koneksi - komunikasi, yang memerlukan dukungan konseptual dan teknologi. Dalam organisasi, ada keduanya yang vertikal - menurut subordinasi komunikasi ( subordinasi), dan horizontal, yang ditentukan oleh teknologi ( koordinasi). Komunikasi bisa resmi, yaitu. disediakan oleh struktur, dan tidak resmi, yang muncul dengan sendirinya dan, mungkin, bahkan bertentangan dengan yang formal.

Banyaknya komunikasi yang diciptakan dalam suatu organisasi memastikan pengumpulan informasi dan dengan demikian pengambilan keputusan - pemilihan alternatif tertentu dari serangkaian alternatif tertentu berdasarkan kriteria tertentu untuk preferensi alternatif. Hal ini disertai dengan gangguan atau noise pada informasi yang diberikan, serta ketidakpastian kondisi. Oleh karena itu, dalam beberapa kasus, informasi tambahan diperlukan untuk meningkatkan efisiensi solusi, dalam kasus lain, penyaringan diperlukan untuk mengatasi distorsi. Bagaimanapun, biaya untuk memperoleh dan memproses informasi yang digunakan dalam proses pengambilan keputusan harus dinilai.

Masalah muncul ketika menggunakan informasi yang dipesan secara formal diprogram keputusan, yaitu keputusan standar yang selalu dibuat kondisi tertentu. Keputusan seperti ini dapat dibuat tanpa campur tangan manusia. DENGAN partisipasi wajib keputusan manusia dibuat dalam kondisi yang tidak standar, ini tidak terprogram atau intuitif solusi.

Tentu saja, perhatian terus-menerus diberikan pada proses pengumpulan, pembentukan, penyajian, peningkatan keandalan dan nilai informasi, yang menggunakan metode dan alat ilmu komputer dan teknologi informasi.

2.2 Faktor pengaruhuntuk manajemen informasi

Lingkup pemrosesan informasi (IP) dikaitkan dengan kegiatan utama organisasi dan merupakan struktur yang mendukung kegiatan tersebut. Hubungan ini bersifat timbal balik, interaksi terjadi seiring berjalannya waktu, melalui fase-fase dan keadaan-keadaan yang khas serta mempunyai ciri-ciri khas tertentu dalam fase-fase tersebut. Oleh karena itu, keadaan struktur organisasi dan karakteristik organisasi menjadi pertimbangan dalam menilai tahapan kematangannya.

Tabel 2.1 Tahapan umum proses penerapan sistem OI (menurut R.L. Nolan)

Organisasi dan manajemen di bidang OI di setiap perusahaan dipengaruhi oleh sejumlah faktor yang umum (khas) yang mempengaruhi saat ini. Hal ini terutama terbentuk pada saat pertimbangan komposisi tugas Divisi OI di perusahaan.

Strategis Tugasnya meliputi, sebagai suatu peraturan, identifikasi peran sumber daya informasi dalam suatu perusahaan dari perspektif masa kini dan masa depan, pembentukan tujuan dan strategi, serta perencanaan strategis struktur informasi perusahaan dalam arti luas. . Taktis tugas merinci rencana strategis dan mencakup langkah-langkah untuk menjaga kualitas dan efektivitas struktur informasi yang ditentukan pada tingkat strategis. Operasional tugasnya meliputi pelaksanaan rencana di bidang perlindungan lingkungan, termasuk tanggapan terhadap gangguan yang muncul.

Perlu diingat bahwa sistem aplikasi mencakup pengembangan berpemilik dan perangkat lunak yang dibeli serta alat lain untuk penggunaan standar, beserta semua sarana untuk perencanaan, pengembangan, pelaksanaan, dan pemeliharaannya.

Proses dan level yang dicapai pembagian kerja dalam bisnis apa pun dan dalam teknologi apa pun, ciri-ciri utama kegiatan dan organisasinya ditentukan:

pilihan antara pekerja generalis dan pekerja yang sangat terspesialisasi;

pembagian kerja atau spesialisasi pekerja berdasarkan kelas tugas;

spesialisasi berdasarkan subjek atau dasar teknis;

Spesialisasi pekerja yang lebih sempit lagi pada fase kerja organisasi tertentu pun dimungkinkan.

Meningkatnya kompleksitas (atau kompleksitas) dari semua sarana informasi dalam tugas OR mendukung spesialis yang sempit; mendukung spesialis generalis - peran penting visi bersama masalah yang dialami oleh spesialis terkait dengan tugas integrasi sistem.

Sistem IR dapat terpusat atau terdesentralisasi.

Desentralisasi setiap kegiatan dapat dipertimbangkan dari tata ruang, teknologi dan poin organisasi penglihatan. Spasial D didasarkan pada tempat fisik lokasi kompleks teknologi tempat OR dilakukan. Terkait erat dengan hal ini, teknologi D mencakup tingkat perangkat keras dan jaringan, perangkat lunak sistem terdistribusi, dan data terdistribusi. Bila menggunakan organisasi D, dilakukan pembagian tugas kegiatan operasional dan tanggung jawab atas hasilnya.

Pada Gambar. 2.1 mencerminkan fitur struktural lingkungan teknis SI, termasuk yang berada di luar batas-batas perusahaan.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Beras. 2.1 Fitur struktural dari lingkungan IS teknis yang terdesentralisasi

Baik struktur yang tersentralisasi maupun yang terdesentralisasi mempunyai keunggulan masing-masing dan dalam beberapa hal lebih rendah satu sama lain.

Argumen yang mendukung sentralisasi OR:

· memfasilitasi proses penyiapan informasi untuk pengelolaan, akses yang lebih cepat dan mendalam terhadap seluruh data dan alat yang tersedia, kemampuan menganalisis kegiatan secara cepat, efektif dan mendalam;

· keselarasan yang baik dengan aplikasi skala perusahaan yang melampaui perusahaan dan menggunakan data dan komunikasi eksternal; desentralisasi dalam hal ini tidak efektif dan hanya baik untuk penerapan yang dilaksanakan secara lokal;

· kemungkinan untuk menggunakan alat yang lebih canggih, meningkatkan tingkat budaya teknologi, dan mengintegrasikan pengetahuan, yang memberikan kondisi yang lebih baik bagi pertumbuhan profesional spesialis OI dan TI; dalam hal desentralisasi, perusahaan bergantung pada basis teknologi yang kurang kuat; terlebih lagi, dalam kondisi seperti itu, diperlukan pengetahuan tambahan dan cukup mendalam di bidang terkait dari spesialis OI bidang subjek.

Pada saat yang sama, terdapat argumen-argumen serius yang mendukung desentralisasi:

· upaya, tindakan dan sarana yang signifikan tidak diperlukan untuk menjamin keamanan sistem, risiko berkurang, termasuk risiko kehancuran total sistem;

· waktu reaksi terhadap situasi dalam aplikasi lokal berkurang dan kerugian organisasi akibat inkonsistensi antar subsistem berkurang dibandingkan dengan sistem terpusat;

· minat unit-unit terhadap hasil kerja elemen-elemen sistem OI yang menjamin aktivitas unit-unit tersebut, otonomi organisasi dan teknologinya meningkat, dan tanggung jawab dalam urusan OI juga meningkat; namun, karena asingnya tertentu, fungsi-fungsi yang bukan merupakan ciri produksi utama ini juga dapat membebani mereka secara signifikan.

Oleh karena itu, meskipun konstruksi sistem OR yang terdesentralisasi dapat diterima, hal ini bukannya tanpa kelemahan dan tidak boleh diidealkan. Rasio harga/kinerja komputer kecil lebih baik dibandingkan komputer besar, namun tingkat pemanfaatan sumber daya dengan sentralisasi lebih tinggi. Selain itu, desentralisasi dapat mengganggu kesatuan dan standardisasi di bidang OI karena otonomi unit-unit dalam hal tersebut. Hal ini menyiratkan kelayakan untuk memusatkan fungsi strategis perencanaan dan distribusi ke seluruh sistem OI, penentuan kompetensi dan standardisasi, pada beberapa otoritas pusat.

Versi khusus dari desentralisasi organisasi, teknologi dan spasial diwakili oleh pemrosesan data individu (IDP) - Personal Computing. Dalam sistem seperti itu, pengguna akhir dapat mengembangkan aplikasi menggunakan PC dan kombinasinya dengan sukses. Karya-karya ini didukung oleh alat pemrograman yang berorientasi pengguna akhir.

Dengan bantuan IOD di IS, berbagai tujuan dapat dicapai. Pertama-tama, ini memastikan pelepasan pengembang sistem aplikasi profesional dan efisiensi dan fleksibilitas yang lebih tinggi di bidang subjek, serta penetrasi OI yang lebih dalam di perusahaan. Dalam aplikasi yang umurnya pendek, IOD hampir selalu meningkatkan rasio biaya/manfaat, juga menstimulasi proses pembelajaran, meningkatkan tanggung jawab pengguna akhir dan keseluruhan pengaruh positif tentang sikap terhadap OI.

Keuntungan IOD yang ditunjukkan dapat diimplementasikan dalam IS jika aplikasi berhasil dipilih dan pengguna akhir diberikan dukungan yang diperlukan. Aplikasi dengan karakteristik berikut ini cocok untuk membuat IOD:

· kompleksitas dan intensitas tenaga kerja dalam pembangunan rendah;

· umur aplikasi yang diharapkan diukur dalam bulan, bukan tahun;

· jumlah pengguna sedikit dan frekuensi permintaan rendah;

· volume data terbatas, tidak ada dampak sebaliknya terhadap database pusat berupa perubahan data di dalamnya;

· tidak ada kemungkinan dan kebutuhan untuk penggunaan berulang dari elemen ini IP untuk seluruh sistem aplikasi yang direncanakan atau bagiannya;

· kontak aktif dan konstan dengan orang lain sistem aplikasi tidak ada atau dapat diabaikan;

· Persyaratan untuk keamanan dan perlindungan data rendah.

Pengguna akhir di perusahaan besar didukung atau dilayani pusat informasi(IC), pusat konsultasi atau pusat layanan. Tugas IC adalah:

Manajemen IOD (standardisasi dalam seluruh perusahaan di bidang: pemilihan aplikasi dan pembatasan untuk organisasi tradisional HAI; penilaian perangkat lunak dan perangkat keras yang tersedia; memastikan pengelolaan data; menentukan prinsip-prinsip pengembangan IOD - metode desain, analisis rasio biaya/manfaat, dll.; Layanan IC untuk pengguna akhir; perhitungan kinerja IC);

layanan untuk pengguna akhir (konsultasi dalam memilih aplikasi, perangkat keras dan perangkat lunak yang sesuai untuk IOD; dukungan dalam perolehan, instalasi dan pemeliharaan perangkat keras dan perangkat lunak, bahan habis pakai; pelatihan pemeliharaan perangkat keras, penggunaan perangkat lunak dan metode kerja; persiapan salinan database pusat; konsultasi jika timbul masalah);

pemasaran di bidang IOD (pemasaran aktif untuk memperluas IOD, yaitu: perlindungan proyek percontohan, publikasi keberhasilan dan pencapaian, organisasi pertukaran pengalaman pengguna akhir);

tugas administratif sebagai berikut (pengawasan pasar dan akuisisi perangkat keras dan perangkat lunak secara terpusat; pelatihan; identifikasi biaya dan perhitungannya; pembentukan, pengembangan dan penggunaan personel IC; koordinasi IC dan OI tradisional).

Menemukan dan memotivasi karyawan untuk bekerja di Pusat Informasi adalah tugas yang sangat sulit. Mereka dituntut memiliki kualitas yang berbeda dengan bidang teknologi informasi: kemudahan komunikasi dengan pengguna akhir, pemahaman yang cepat tentang koneksi dalam aplikasi, kemampuan didaktik, dan pengetahuan. Saat ini, IC, sebagai struktur utama di bidang teknologi informasi elektronik, telah mendapatkan pijakan yang kuat, terutama di perusahaan-perusahaan besar di negara-negara industri maju.

2.3 Organisasi pemrosesan informasidi perusahaan

Tergantung pada skala bidang OI di perusahaan tertentu, berbagai struktur organisasi muncul di bidang ini. Berikut ini adalah contohnya diagram blok(organagram) mencirikan pilihan standar organisasi departemen (atau layanan) IO berbagai skala(5 orang - kecil, 6 - 20 orang - sedang dan lebih dari 20 orang - divisi besar OI).

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Beras. 2.2 Diagram fungsional unit pemrosesan informasi kecil

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Gambar 2.3 Diagram fungsional unit pemrosesan informasi tengah

Pengendalian sering kali dialihkan ke unit yang mendorong penerapan OI. Organisasi, penyimpanan data, pemrosesan dan pengendalian terletak di departemen produksi. Seringkali, hanya perangkat lunak aplikasi standar yang digunakan; fungsi dukungan dan pemeliharaan di perusahaan semacam itu sering kali dialihdayakan, karena spesialis mereka sendiri di profil ini belum terbentuk.

Untuk struktur divisi menengah Kami dapat merekomendasikan pemisahan tugas desain (pengembangan) dan penggunaan sistem. Pemilihan dan penerapan (implementasi) perangkat lunak aplikasi standar yang dibeli dari pihak ketiga, seiring waktu, memiliki konsekuensi bagi semua perusahaan. nilai yang lebih tinggi; Layanan pengguna akhir diwakili dalam grup yang sama. Seringkali tidak ada penyimpanan data terpusat dalam struktur seperti itu; tugas koordinasi dan pengendalian didesentralisasikan ke seluruh unit produksi. Fungsi perencanaan dan pendukung juga mencakup tugas-tugas organisasi, jika tugas tersebut tidak sepenuhnya berada dalam kompetensi manajemen unit produksi terkait. Fungsi perencanaan dan pendukung juga mencakup perangkat keras dan perangkat lunak perencanaan jaringan; tergantung pada situasi tertentu dengan komposisi personel, beberapa fungsi juga dapat didelegasikan kepada kelompok kerja tingkat kedua atau ketiga.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Beras. 2.4 Struktur unit pemrosesan informasi yang besar

DI DALAM struktur kecil tidak bisa menghindari hal itu berbagai fungsi dilaksanakan oleh orang yang sama, maka tugas perencanaan dan pelaksanaannya harus dilaksanakan dalam suatu kesatuan pribadi.

DI DALAM struktur divisi besar Kepemimpinan telah diberi fungsi staf yang luas. Pemeliharaan di perusahaan besar memakan 50 - 70% dari kapasitas yang tersedia, sehingga bagian struktur otonom yang sesuai dapat diwakili di sini. Pada saat yang sama, hal yang sering menentang pembagian divisi ini adalah bahwa dalam praktiknya, pekerjaan desain biasanya lebih bergengsi, dan pemeliharaan serta dukungan sistem oleh pengembangnya, pada umumnya, memiliki kualitas terbaik, jadi sebenarnya masuk akal untuk menyediakan fungsi-fungsi ini bersama-sama, mis. dengan bantuan orang yang sama.

Pusat komputer mungkin tidak memiliki tempat penyimpanan data pusat; Banyak perusahaan telah mengadopsi struktur data terdistribusi. Kegiatan untuk memuat mesin mencakup perencanaan pada berbagai kedalaman dan manajemen berkelanjutan; ketika mengatur pekerjaan komputasi, seringkali masuk akal untuk menggunakannya pada prinsipnya dengan cara yang dapat diganti.

2.4 Subordinasi di bidang pengolahan informasi

Faktor pengaruh dan sejarah OI pada suatu perusahaan tidak hanya mempengaruhi struktur, tetapi juga rantai komando di bidang OI.

Subordinasi kepada manajemen perusahaan secara langsung (OI-1) atau, di perusahaan yang sangat besar, kepada kepala staf (OI-2) menekankan pentingnya OI bagi seluruh perusahaan. Subordinasi terhadap manajemen perusahaan sebagai unit fungsional (OI-3) tidak sesuai dengan tujuan resmi dan sifat teknologi OI, namun terkadang masih muncul ketika OI sangat penting bagi perusahaan. Subordinasi OI kepada unit atau departemen fungsional (OI-4) seringkali ditentukan oleh faktor sejarah, sedangkan tempat OI dalam struktur perusahaan dan peran pekerja yang berdiri di awal tetap dipertahankan.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Beras. 2.5 Pilihan untuk rantai komando departemen IO

Diagram ini juga memungkinkan untuk menunjukkan keputusan yang terdesentralisasi ketika membentuk rantai komando di bidang kekayaan intelektual. Salah satu pilihannya adalah menggabungkan sektor atau departemen pusat di IO dengan sektor atau departemen yang terdesentralisasi (OI-4) di kantor atau departemen fungsional utama. Ada kombinasi OI-3 dan unit OI-4 yang terdesentralisasi. Pembagian tugas dan kompetensi antara divisi pusat dan periferal dalam organisasi mungkin berbeda. Di masa depan, desentralisasi luas atas semua tugas IO, kecuali perencanaan terpadu, pengelolaan dan penetapan arah utama pembangunan.

Bisa dibayangkan bentuk matriks organisasi - subordinasi disiplin divisi periferal lembaga pendidikan kepada yang relevan divisi produksi(departemen), fungsional - ke divisi pusat IO.

Pilihan yang menarik untuk desentralisasi adalah memberikan independensi hukum pada sektor OI dan dengan demikian mengalihkan tugas OI ke perusahaan lain. Namun, biasanya ada dua masalah yang muncul di sini: pembentukan harga dan masalah regulasi hukum hubungan pihak lawan.

2.5 Tren perkembangan organisasipemrosesan informasi di perusahaan

Organisasi dan manajemen di bidang OI terus berubah dan tentunya akan berubah di masa depan, dengan mempertimbangkan penguatan global peran TI, subordinasi seluruh TI pada satu manajer informasi, desentralisasi progresif dan perubahan pandangan tentang peranan dan manajemen kerja di bidang OI dan organisasi kerja OI. Tempat khusus ditempati oleh tren transformasi sistem kontrol otomatis yang dibuat menjadi sistem informasi perusahaan.

Area baru penerapan TI terletak terutama di bidang kekayaan intelektual strategis, yang perlu diperhatikan adalah neurokomputer dan buatan jaringan saraf sebagai lingkungan pendukung keputusan. Seiring waktu, hubungan antara perencanaan strategis perusahaan dan manajemen informasi strategis akan menjadi lebih dekat.

Desentralisasi tugas IO akan terus diperluas. Pada saat yang sama, tidak akan ada pengabaian terhadap perencanaan dan pengelolaan terpusat yang dilakukan oleh manajer informasi dan unit terpusat. Unit-unit ini dan manajer IS akan ikut serta ke tingkat yang lebih besar fokus pada konsultasi pengguna.

Kekhususan yang signifikan dari proses pembentukan organisasi bidang OI di perusahaan dalam negeri terutama disebabkan oleh kurangnya peralatan teknis yang signifikan. Di bekas perusahaan milik negara, tradisi, organisasi, dan budaya teknologi dalam menciptakan, mengembangkan, dan menggunakan kekayaan intelektual yang kompleks sebagian besar masih dipertahankan. Apabila dimungkinkan untuk memastikan peralatan ulang teknologi, maka tingkat dunia yang modern dapat terjamin, setidaknya secara konseptual teknologi Informasi. Di perusahaan dan institusi baru yang memulai informatisasi, pengalaman seperti itu praktis tidak ada, sehingga mereka memiliki keputusan yang tidak efektif ketika menerapkan TI. Masalah-masalah ini harus menjadi masalah prioritas di perusahaan-perusahaan tersebut. kekhawatiran khusus manajemen informasi.

Bagian 3. Dasar-dasar perencanaan strategis sistem informasi sistem informasi

3.1 Perencanaan dalam lingkungan sistem informasi

Sesuai dengan durasi waktu tugas pengendalian, mereka dibedakan lapisanemanajemen informasi yang logis(SIM) dan manajemen informasi operasional(AMI). Selain itu, antara tingkatan ini terdapat hubungan subordinasi, yaitu. tujuan yang ditetapkan pada tingkat strategis diimplementasikan pada tingkat operasional. Pada saat yang sama, tujuan strategis global dari sistem informasi dalam sistem informasi harus memastikan kontribusi sebesar mungkin dari sistem informasi terhadap tujuan perusahaan dalam kegiatan intinya melalui penggunaan teknologi informasi; Sesuai dengan tujuan tersebut, timbul tugas khusus untuk penyelenggaraan pengelolaan informasi itu sendiri.

Konsep “strategis” dalam kaitannya dengan IM mengandaikan, di satu sisi, penentuan sistematis tujuan jangka panjang - untuk jangka waktu 3-5 tahun - di semua bidang, dan di sisi lain, pilihan cara untuk mencapainya. mencapai tujuan dan definisi serangkaian tugas, yang solusinya mengarah pada tujuan. Masalah-masalah tersebut diselesaikan di tingkat manajemen senior organisasi. Solusi yang dipilih untuk masalah jangka panjang membentuk kumpulan data awal (tugas) untuk operasional, yaitu. tingkat paling jangka pendek.

Tugas manajemen informasi operasional berorientasi pada sasaran dan sasaran strategis yang sesuai. Berbeda dengan rumusan strategis jangka panjang, tugas OIM direncanakan dan dilaksanakan dalam jangka waktu menengah atau pendek (dalam bidang pengolahan informasi, jangka waktunya sampai dengan satu tahun); Tugas-tugas ini paling sering dirasakan dan diselesaikan pada tingkat manajemen layanan pemrosesan informasi organisasi.

Perencanaan merupakan tugas utama IM pada level strategis. Pada tingkat pemasaran informasi strategis, kebutuhan akan perencanaan semakin meningkat dan harus dipenuhi. Hal ini ditentukan baik oleh kebutuhan untuk menghilangkan kemungkinan hambatan secara tepat waktu, dan oleh kebutuhan untuk mengidentifikasi peluang maksimum bagi perusahaan yang diciptakan oleh IP dan TI. Refleksi terhadap kebutuhan untuk merencanakan pengoperasian sistem informasi sudah dimulai ketika mencari jawaban atas pertanyaan tentang apa sebenarnya peran IS dalam suatu perusahaan.

Diakui bahwa sistem informasi sangat penting bagi suatu perusahaan ketika, berdasarkan sistem tersebut, masalah persaingan di pasar diselesaikan, serta ketika intensitas informasi dari proses teknologi dari kegiatan utama perusahaan dan pemeliharaannya. produktivitas proses ini tinggi. Hal ini misalnya terjadi pada bank, bursa saham, dan perusahaan asuransi agensi pemerintahan dan sebagainya.

Untuk yang lainnya arah penting perencanaannya adalah menentukan rencana investasi IP. Di masa lalu, rencana seperti itu dibuat (dan masih sering dibuat hingga saat ini) sebagian besar secara kebetulan: misalnya, sebagai respons terhadap tumpukan permintaan pengguna yang tidak terpenuhi atau dengan menganalisis permintaan penggantian atau pembuatan bagian-bagian sistem. yang memerlukan investasi, serta mempertimbangkan pembiayaan pertumbuhan volume jasa.

Namun, dalam rencana strategis, bidang prioritas ketika membentuk rencana investasi. Di sini diperlukan administrasi yang siap membantu bentuk umum dan sifat yang ada di perusahaan informasi berfungsi. Pandangan umum tentang struktur IS ini berasal dari analisis proses yang terjadi di perusahaan.

Dengan saling menimbang nilai-nilai proses, urutan alokasi investasi untuk elemen IS terkait ditemukan atau ditentukan. Misalnya, pelepasan produk dasar untuk produksi massal nilai tertinggi; Lebih lanjut, elemen masyarakat adat yang berfokus pada memastikan persaingan dan rasionalisasi internal perusahaan dapat dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam rencana investasi. Risiko yang dihasilkan kemudian dianalisis. Disarankan untuk melengkapi pendekatan khusus ini untuk mengatur perencanaan SI di suatu perusahaan dengan tugas umum perencanaan dan pengendalian. Tugas-tugas ini termasuk memperhitungkan hubungan dengan objek lain di perusahaan.

Saat merencanakan hubungan antara sistem informasi dan objek perusahaan lainnya arti khusus melekat pada hubungan dengan sistem perencanaan perusahaan itu sendiri. Sering dikatakan bahwa perencanaan SI hanya dapat dilakukan sehubungan dengan sistem ini. Namun, di beberapa perusahaan (khususnya, yang baru didirikan dan perusahaan kecil), sistem perencanaan produksi yang mapan tidak ada sama sekali, sehingga di perusahaan seperti itu tidak ada yang bisa mengoordinasikan rencana penggunaan sistem informasi tersebut. Namun, jika Anda merencanakan penggunaan sistem informasi, Anda dapat mencapai peningkatan dalam perencanaan produksi di perusahaan dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan.

Sejalan dengan itu, pada tataran strategis, gaya, arah dan derajat intensifikasi sistem perencanaan dan pengendalian harus ditentukan. Hal ini penting pada tahap ini, karena sering kali perubahan ternyata tidak menghasilkan efek yang diinginkan karena terlalu ketatnya pembatasan yang diberlakukan oleh perencanaan dan pengendalian. Model pengembangan IP yang terkenal dan terbukti di suatu perusahaan dapat memberikan bantuan dalam analisis yang tepat. Secara khusus, dalam model R.L. Nolan (R.L. Nolan), dibahas di Bagian 2, mengidentifikasi enam tahap perkembangan yang khas: inisiasi, propagasi, manajemen, integrasi, orientasi data, penyelesaian atau kematangan, di mana IC digunakan dengan intensitas yang bervariasi. Perbandingan dengan model referensi membuat prioritas tingkat perencanaan dan pengendalian menjadi sangat jelas baik bagi pengolah informasi maupun pengguna. Setiap perusahaan secara bertahap dapat menemukan modelnya sendiri dan menentukan posisinya ketika mengembangkan sendiri sistem perencanaan penggunaan IP.

Dari rencana investasi IP strategis, perencanaan tahunan harus dibentuk dan dilaksanakan dengan cara yang sesuai. Sebagai hasil dari pemecahan masalah ini, biasanya terdapat peningkatan yang signifikan dalam kebutuhan perencanaan, koordinasi dan pengendalian. Pada tataran manajemen informasi operasional, pelaksanaan rencana strategis dapat dikendalikan, misalnya dengan menggunakan sistem pesan (laporan) dalam bentuk yang telah ditetapkan.

3.2 Hakikat perencanaan sistem informasi

Pembentukan dan pengembangan sistem informasi pada suatu perusahaan, yang dirancang untuk menjamin perumusan dan dukungan pengambilan keputusan masalah produksi dan manajemen dalam perspektif strategisnya, selalu memerlukan perencanaan jangka panjang, terfokus pada tujuan strategis di bidang organisasi, pengembangan dan pemanfaatan teknologi informasi, yaitu. perencanaan IP strategis (SPIS). Tugas dan fungsi ini merupakan bagian dari manajemen informasi perusahaan dan pada gilirannya memerlukan integrasi penuh Tugas FPIS ke dalam sistem perencanaan perusahaan secara keseluruhan.

Selain itu, hal ini harus selalu diperhitungkan kepentingan khusus solusi terhadap seluruh permasalahan strategis, oleh karena itu berikut ini akan diuraikan secara singkat permasalahan penyelenggaraan SISS dan penyusunan rencana strategis informatisasi. Pada saat yang sama, diterima bahwa pengorganisasian langkah-langkah akuntansi dan pengendalian untuk implementasi rencana secara alami dilakukan sesuai dengan prinsip dan indikator yang sama yang menjadi dasar perencanaan SI. Selanjutnya masuk garis besar umum inti dari perencanaan IS dipertimbangkan.

Setiap perencanaan, seperti diketahui, memberikan gambaran tentang sifat dan isi kegiatan perusahaan yang diinginkan di masa depan. Tugas utama perencanaan produksi adalah menentukan tujuan spesifik perusahaan, menciptakan prasyarat internal yang diperlukan untuk implementasinya dan mengembangkan langkah-langkah yang tepat. Untuk melakukan hal ini, perlu mempertimbangkan faktor-faktor di luar perusahaan dan perubahan yang diharapkan, serta sumber daya manusia, material dan keuangan yang saat ini dimiliki dan akan, dapat atau harus dimiliki oleh perusahaan di masa depan.

Untuk perencanaan SI, dengan analogi dengan perencanaan bidang kegiatan lainnya, perencanaan juga biasanya dibagi menjadi jangka pendek, menengah dan panjang, atau, masing-masing, menjadi operasional dan strategis. Dimungkinkan untuk dengan percaya diri mengoordinasikan tahapan atau jenis rencana dengan setiap tahap masalah pengembangan IP dan TI sesuai dengan kepentingan perusahaan.

Dokumen serupa

Hakikat manajemen pada suatu perusahaan industri. Inovasi manajerial dalam kegiatan administrasi dan manajerial. Dampak inovasi terhadap perubahan struktur organisasi. Sistem hubungan antar elemen kegiatan inovasi.

tugas kursus, ditambahkan 02/10/2011


Fitur manajemen personalia strategis di Rusia. Analisis proses perencanaan personel strategis di StroyCity LLC. Perancangan prosedur manajemen, pengembangan struktur dan sistem informasi; pembentukan ideologi, misi dan tujuan.

tugas kursus, ditambahkan 23/03/2014


Saran untuk meningkatkan proses perencanaan strategis. Analisis SWOT terhadap kegiatan lembaga. Perhitungan efisiensi ekonomi implementasi strategi pemasaran, personalia, organisasi dan keuangan perusahaan. Pembentukan misi.

tesis, ditambahkan 23/05/2013


Menyediakan sistem manajemen di bidang inovasi. Fitur dukungan keuangan untuk sektor R&D. Kebijakan inovasi UE. Dukungan regulasi dan metodologis untuk kegiatan inovasi. Pembentukan dan implementasi kebijakan inovasi di Federasi Rusia.

tugas kursus, ditambahkan 03/02/2010


Subyek perencanaan strategis; sekolah manajemen strategis. Munculnya manajemen strategis sebagai bidang penelitian independen dan praktik manajemen. Definisi, tahapan utama proses manajemen strategis.

tugas kursus, ditambahkan 16/01/2010


Memperbaiki struktur dan menilai efisiensi ekonomi sistem manajemen perusahaan. Pembentukan struktur organisasi perusahaan. Analisis kegiatan keuangan perusahaan. Dampak perubahan sistem pengelolaan terhadap indikator keseimbangan yang direncanakan.

tugas kursus, ditambahkan 29/05/2015


Masalah informatisasi proses manajemen perusahaan. Fitur teknologi informasi pada tingkat yang berbeda pengelolaan. Analisis diagnostik dan desain arus informasi dalam sistem perencanaan strategis dan manajemen perusahaan.

tesis, ditambahkan 13/06/2017


Kemunculan dan ciri-ciri utama manajemen inovasi di Federasi Rusia. Metode, fungsi dan tujuan manajemen strategis. Analisis kegiatan inovatif keuangan dan ekonomi OJSC "Mikhailovsky GOK". Contoh inovasi di perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 01/02/2014


Pertimbangan tentang hakikat dan tugas manajemen dalam suatu perusahaan. Karakteristik personel, manajemen kantor, informasi, teknis dan dukungan hukum sistem manajemen personalia. Pertimbangan kekhasan perencanaan karir bisnis karyawan.

kuliah, ditambahkan 03/02/2010


Konsep manajemen strategis, evolusi teorinya, karakteristik dan prinsip. Tahapan manajemen strategis. Konsep perencanaan strategis, fungsi dan strukturnya. Keuntungan dan kerugian perencanaan strategis.

Tujuan umum yang menentukan arah utama pengembangan produksi menyiratkan gaya manajemen dan pengambilan keputusan yang tepat sepanjang kehidupan perusahaan. Tapi ini masih jauh dari cukup untuk mengelola perusahaan. Perlu ditetapkan tugas yang lebih spesifik dan spesifik untuk semua divisi dan departemen. Pertama-tama, perlu dikembangkan tujuan untuk jangka waktu 3 sampai 5 tahun. Tujuan-tujuan ini disebut tujuan jangka panjang. Mereka dirancang untuk perusahaan secara keseluruhan dan perusahaannya unit struktural. Selain itu, mereka memberikan dasar bagi koordinasi seluruh organisasi dan tolok ukur untuk menentukan tingkat keberhasilan tindakan perusahaan.

Selain itu, pengelola juga mengembangkan secara spesifik tujuan jangka pendek, yang mengatur tindakan segera (selama 1 tahun atau kurang). Namun, mereka harus benar-benar tunduk pada gagasan tujuan jangka panjang. Ada delapan bidang utama pengembangan tujuan. Kami akan membicarakannya nanti.

Kelangsungan hidup dan pertumbuhan. Konsep-konsep ini termasuk yang paling penting bagi organisasi mana pun. Hal ini tercermin dalam rencana strategis. Manajer memasukkan ke dalamnya indikator-indikator seperti volume penjualan, tingkat pertumbuhan penjualan, data permintaan, dll. Selain itu, perhatian khusus diberikan pada indikator pertumbuhan.

Dari waktu ke waktu, perusahaan berupaya menemukan elemen kunci yang menghubungkan tujuan dengan kelangsungan hidup dan pertumbuhan. Organisasi yang berorientasi pada pertumbuhan tidak pernah memberikan perhatian yang cukup terhadap tujuan memenuhi kebutuhan pelanggan, setidaknya dalam 5 tahun pertama keberadaannya. Pengenalan kapasitas baru, mengurangi ketergantungan perusahaan pada pemasok, dan meninggalkan jalur produksi yang tidak menguntungkan adalah contoh pencapaian tujuan kelangsungan hidup dan pertumbuhan.

Profitabilitas. Kemampuan setiap perusahaan untuk berkembang dari tingkat profitabilitas yang memadai. Bisnis yang berorientasi baik harus memiliki bagian dalam rencananya yang mencirikan sumber keuntungan, seperti keuntungan dari penjualan aset, bunga atas sekuritas perusahaan lain, pendapatan dari penjualan produk, pendapatan dari penyertaan modal pada industri lain.

Alokasi sumber daya dan risiko. Contoh lain dari tujuan suatu organisasi bisnis adalah tujuan yang berkaitan dengan alokasi sumber daya dan prediksi kemungkinan risiko yang timbul selama periode munculnya organisasi. Tujuan yang terkait dengan pembayaran dividen kepada pemegang saham dapat diklasifikasikan dalam bagian “Alokasi Sumber Daya”.

Produktivitas produksi. Salah satu tugas seorang manajer di perusahaan mana pun adalah menjaga peningkatan tingkat produktivitas. Dan dalam kondisi persaingan yang semakin ketat, tugas ini sebenarnya mengemuka. Produktivitas adalah jumlah produk yang dihasilkan atau terjual per unit uang yang dikeluarkan atau jumlah jasa yang diberikan juga per unit uang yang dikeluarkan.

Contohnya meliputi persentase hunian hotel, persentase hunian meja restoran, jumlah barang terjual per unit biaya, atau pendapatan per orang. Sasaran produktivitas dapat ditetapkan dalam bentuk moneter, dalam bentuk barang dan dalam persentase. Misalnya, perusahaan transportasi mungkin menetapkan tujuan untuk mengurangi biaya per penerbangan.

Memiliki jenis tujuan ini dalam rencana perusahaan merupakan keuntungan tambahan bagi manajer dan pada akhirnya akan berdampak positif pada profitabilitas.

Posisi kompetitif. Indikator paling sensitif dari keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan adalah pangsa pasar industri atau posisi kompetitifnya. Manajer biasanya mengukur pangsa pasar dengan:

1) berdasarkan jumlah barang yang terjual (sebagai persentase dari total industri);

2) berdasarkan jumlah konsumen yang membeli barang dari suatu perusahaan tertentu (relatif terhadap jumlah konsumen. Indikator ini paling sering digunakan ketika konsumen adalah perusahaan);

3) berdasarkan cakupan geografis (relatif terhadap total wilayah).

Saat menetapkan tujuan, pangsa pasar biasanya dinyatakan sebagai persentase penjualan. Misalnya, Pepsi bertujuan untuk menjadi produsen minuman ringan terbesar dan menjangkau 25% pasar, yaitu. untuk memastikan bahwa jumlah produk yang dijual oleh perusahaan ini adalah 25% dari total produk industri ini.

Meningkatkan kualifikasi karyawan dan hubungan dengan tim. Karyawan dalam pekerjaan apa pun selalu menghargai peluang luas untuk pertumbuhan profesional yang diberikan kepada mereka. Perusahaan dengan sistem manajemen yang fleksibel memberikan perhatian khusus pada masalah ini ketika menetapkan tujuan. Pada akhirnya, perusahaan menerima keuntungan yang sangat besar (peningkatan produktivitas, penurunan pergantian staf) dari setiap aktivitas yang memungkinkan karyawan untuk mewujudkannya potensi kreatif dan berkarier.

Hubungan baik dengan tim di pihak manajemen dapat dijaga dengan memperhatikan kepentingan pekerja baik dalam rencana jangka panjang maupun jangka pendek. Tindakan tersebut memperkuat kepercayaan karyawan terhadap kepentingan manajer dalam mendukung kesejahteraan mereka. Sasaran semacam ini mungkin mencakup penerapan program untuk meningkatkan keselamatan di tempat kerja, berbagai macam insentif untuk memenuhi standar yang ditetapkan atau mencapai tujuan yang ditetapkan, melibatkan karyawan dalam proses manajemen, dll.

Kegiatan teknologi. Manajer harus selalu memutuskan apakah perlu melakukan peralatan ulang teknis pada bulan (tahun) tertentu atau apakah produksi akan efektif berdasarkan basis teknologi yang ada.

Beberapa perusahaan, ketika menetapkan tujuan, sangat memperhatikan kesempurnaan teknis peralatan mereka. Yang lain dengan sengaja memilih posisi peningkatan teknologi yang moderat, lebih memilih rekonstruksi drastis hanya dalam situasi di mana pasar dan persaingan memerlukannya. Kedua pendekatan ini bisa sama-sama berhasil. Dalam situasi tertentu, semuanya akan bergantung pada konstruksi terampil dari tujuan jangka pendek yang berkaitan dengan penelitian teknologi dan peningkatan peralatan.

Tanggung jawab kepada masyarakat. Setiap perusahaan yang sukses, pada tahap perkembangan tertentu, menjadi semacam institusi sosial yang memikul tanggung jawab tertentu terhadap konsumen dan masyarakat secara keseluruhan. Dan di perusahaan seperti itu, manajer, ketika menetapkan tujuan, akan mempertimbangkan semua fitur lingkungan lokal, nasional dan internasional. Contohnya adalah partisipasi dalam program amal dan pendidikan, pekerjaan khusus dengan anggota minoritas sosial, layanan publik, aktivitas politik dan kontribusi terhadap pembangunan ekonomi secara keseluruhan.

Ketika seorang manajer memutuskan bidang mana yang harus dicakup oleh tujuan, dia tidak boleh membatasi dirinya pada satu bidang, tetapi mengarahkannya ke beberapa bidang sekaligus, seperti yang disarankan di bagian sebelumnya. Terlepas dari bidang spesifik yang menjadi tujuan manajer, tip berikut akan sangat berguna.

1. Yakin bahwa tujuan mempengaruhi pimpinan organisasi. Jika manajemen senior tidak memiliki tujuan yang jelas, tingkat organisasi yang lebih rendah menjadi tidak memiliki arah, dan orang-orang di tingkat tersebut mungkin berasumsi bahwa penetapan tujuan itu sendiri tidak penting.

2. Memberikan pernyataan yang jelas mengenai misi organisasi dan memastikan bahwa semua anggota organisasi memahaminya. Bawahan seringkali kurang memahaminya, dan hal ini menyebabkan misi yang memberi arti dan makna pada pekerjaan menjadi nomor dua. Manajer harus secara sistematis mengingatkan orang-orang mengenai tujuan utama organisasi dengan bertanya, “Mengapa kita bekerja? Apa tujuan dari organisasi ini? Apa yang dia fokuskan perhatiannya?

3. Memastikan bahwa setiap orang, kelompok kerja, atau unit dalam organisasi mempunyai setidaknya satu tujuan yang jelas, dapat dipahami, dan dipantau secara berkala.

4. Jangan menetapkan lebih dari 6-9 gol kepada siapa pun sekaligus. Kelebihan bawahan juga jumlah besar tujuan membubarkan upaya mereka dan melemahkan efektivitasnya.

Prinsip Tujuan

Mengetahui bidang apa yang harus dicakup oleh tujuan dan kualitas apa yang dimiliki oleh tujuan yang efektif adalah penting, namun menetapkan tujuan yang baik saja tidak membantu seorang manajer meningkatkan pengelolaan organisasi. Jika Anda ingin memperoleh manfaat penuh dari tujuan yang efektif, pendekatan setiap manajer terhadap penetapan tujuan harus mencakup lima prinsip dasar untuk menggunakan tujuan tersebut.

1. Diskusi tujuan

Sasaran akan jauh lebih efektif bila bawahan yang bertanggung jawab untuk mencapai sasaran dilibatkan dalam penetapan sasaran. Tujuan didasarkan pada analisis, asumsi, asumsi dan intuisi tentang kejadian di masa depan. Sasarannya sendiri, levelnya, kerangka waktunya, dll. menjadi bahan kontroversi dan perbedaan pendapat. Keterlibatan bawahan dalam proses pembahasan tujuan menyebabkan peningkatan tanggung jawab atas kewajiban mereka, yang membuka aspek positif bagi manajer dalam situasi yang agak sulit ini.

Pada tingkat individu, partisipasi dalam penetapan tujuan memberikan individu peningkatan rasa tanggung jawab untuk mencapai tujuan tersebut. Di tingkat kelompok, mendiskusikan metode dan cara untuk mencapai tujuan, serta tenggat waktu, memfasilitasi komunikasi antara departemen yang saling bergantung di organisasi mana pun. Pada akhirnya, diskusi top-down di seluruh tingkat manajemen dalam suatu organisasi membantu memastikan konsistensi dalam mencapai tujuan keseluruhan, jangka panjang, dan jangka pendek.

Manfaat mendiskusikan tujuan dapat ditingkatkan dengan dua fitur tambahan: "penandatanganan" dan pelaporan. Dalam metode "penandatanganan kertas", manajer dan bawahannya yang terlibat dalam proses penetapan tujuan menandatangani atau mengawali tujuan akhir. Dokumen ini seperti kontrak yang menyatakan apa yang harus dilakukan, bagaimana harus dilaksanakan, dan sumber daya apa yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Penggunaan metode ini biasanya menghasilkan tujuan yang lebih jelas dan mengurangi ambiguitas, terutama karena seseorang tidak akan menyetujui suatu tujuan atau cara untuk mencapainya jika tujuan tersebut ambigu atau tidak jelas.

Apakah ada “penandatanganan kertas” atau tidak, manajer harus selalu memiliki akuntabilitas yang jelas ketika menetapkan tujuan. Ini berarti memperjelas siapa yang bertanggung jawab untuk mencapai setiap tujuan.

2. Prioritas

Organisasi dan manajer yang memimpin organisasi-organisasi ini menetapkan sejumlah besar tujuan yang berbeda. Manajer yang berpengalaman mengidentifikasi prioritas di antara semua tujuan yang mereka hadapi. Mereka memusatkan perhatiannya pada tujuan di bidang yang mengutamakan hasil. Daripada terjebak dalam “melakukan segala sesuatu dengan benar”, mereka menerapkan prinsip lain: “lakukan apa yang benar!” Penelitian di bidang ini menunjukkan bahwa manajer yang paling efektif adalah mereka yang dapat memprioritaskan semua tujuan mereka.

3. Berikan umpan balik secara teratur

Penelitian telah berulang kali menunjukkan bahwa hasil kinerja yang lebih baik dapat dicapai ketika umpan balik diberikan dibandingkan ketika kinerja terjadi dengan sendirinya, tanpa pengawasan atau kendali apa pun. Kita adalah masyarakat yang terdiri dari para hakim, dan orang-orang ingin tahu di mana mereka berada dalam mencapai tujuan mereka. Prinsip sederhana ini sering diabaikan oleh manajer yang puas menetapkan tujuan selama fase perencanaan tahunan dan tidak pernah kembali ke tujuan tersebut. tahun depan, atau selama periode berikutnya untuk memeriksanya dari awal. Ketika orang-orang diberikan umpan balik secara teratur, mereka tidak hanya bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan mereka karena mereka sekarang memiliki faktor motivasi lain, namun mereka juga menjadi lebih produktif. Jalan terbaik– membagi proses pencapaian suatu tujuan menjadi beberapa tahap dan melaksanakan “ masukan” (secara lisan atau melalui laporan rutin) pada setiap tahapan pencapaian tujuan.

4. Keterkaitan tujuan dengan sistem penghargaan

Efektivitas penetapan tujuan meningkat ketika tujuan digabungkan dengan sistem penghargaan dan peninjauan. Sebuah sistem yang mendorong pemenuhan tujuan yang ditetapkan bersama akan menanamkan komitmen eksklusif terhadap tujuan tersebut. Namun, selain itu, keadilan sistem insentif juga perlu dipastikan.

Sistem penghargaan harus mempertimbangkan penetapan tujuan yang efektif, baik tujuan tersebut tercapai atau tidak.

Menerapkan lima prinsip ini akan meningkatkan keberhasilan Anda dalam menggunakan tujuan sebagai alat manajemen. Prinsip-prinsip tersebut memang mendasari dua metode manajemen yang sangat populer di kalangan bisnis saat ini.

Menerapkan lima prinsip penggunaan tujuan sebagai alat manajemen yang baru saja kami jelaskan dapat membantu manajer dengan baik. Kiat-kiat berikut memberikan sembilan gagasan utama untuk menerjemahkan prinsip-prinsip ini menjadi tindakan. Ini tentang tentang bagaimana seorang manajer dapat menetapkan tujuan bersama dengan bawahannya.

1. Melibatkan orang-orang yang bertanggung jawab mencapai tujuan untuk berpartisipasi dalam penetapannya.

2. Mulailah menetapkan tujuan dengan garis besar yang singkat. Lakukan sesi brainstorming dan baru kemudian mulailah mengasah tujuan Anda.

3. Pastikan bahwa tujuan mencerminkan kepentingan organisasi yang sebenarnya. Uji setiap tujuan dengan mengajukan pertanyaan berikut: “Apa hubungannya dengan tujuan kita?”

4. Prioritaskan. Bagilah semua tujuan menjadi tiga kelompok: perlu, diinginkan, dan tujuan yang bisa ditunggu. Lakukan sesuai dengan itu.

5. Meninjau kemajuan menuju tujuan secara teratur (setidaknya setiap triwulan).

6. Jangan lupa untuk menghubungkan semua tujuan bawahan dengan sistem penghargaan.

7. Hindari tujuan “aktif”. Tujuan harus menggambarkan hasil yang ingin dicapai, bukan apa yang perlu dilakukan.

8. Pastikan bahwa cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tidak menjadi tujuan itu sendiri.

9. Menetapkan tujuan yang efektif menjadi lebih mudah jika Anda sering melakukannya.