Kepala departemen adalah orang yang sangat sibuk. Indikator, peraturan, keputusan tugas yang kompleks, mengatur semua orang dan segalanya untuk bergerak menuju tujuan - semuanya ada di pundaknya. Semakin tepat seperangkat alat manajemen dipilih, semakin banyak manajer yang lebih efektif. Apakah layak menghabiskan waktu untuk alat seperti rapat perencanaan di unit linier?
Bahkan di perusahaan yang mewajibkan dan mengatur rapat perencanaan, manajer sering kali melakukan pendekatan secara formal - cukup ambil gambar untuk pertunjukan dan lanjutkan pekerjaan Anda. Mereka menganggap perencanaan pertemuan hanya membuang-buang waktu, seperti yang ditemukan oleh para ahli teori. Motto mereka adalah: “Praktisi perlu bekerja, bukan berunding.” Pada saat yang sama, di perusahaan di mana rapat perencanaan bersifat opsional dan merupakan inisiatif pribadi, ada manajer yang, tanpa pengingat tambahan, mengumpulkan karyawan pada waktu tertentu dan berbicara dengan mereka.
Mengapa para manajer yang “aneh” ini menyia-nyiakan waktu mereka yang berharga dengan cara yang “tidak efektif” jika tidak ada yang mewajibkan mereka melakukannya? Saya harus memahami masalah ini secara mendalam akhir-akhir ini. Krisis ini mengharuskan para manajer puncak untuk terjun lebih dalam ke dalam bisnis. Aturan main di pasar telah berubah, dan agar perusahaan tidak hanya tetap bertahan, tetapi juga menggunakan krisis untuk memperkuat posisinya di pasar, perusahaan perlu lebih dekat dengan pelanggan - eksternal dan internal.
Untuk merespon perubahan dengan cepat dan meningkatkan tingkat kendali atas situasi, saya antara lain mulai rutin mengikuti rapat perencanaan di departemen, dibandingkan berbagai gaya manajemen mereka. Angka-angka tersebut bersifat indikatif: ternyata dari 12 departemen berprofil tunggal yang menjalankan penjualan dan penegakan kontrak, indikator tertinggi dan paling stabil adalah departemen yang mengadakan rapat perencanaan setiap minggu. Dan ini bukanlah suatu kebetulan.
Tujuan dari rapat perencanaan
Jika manajer ketika ditanya tentang tujuan rapat perencanaan menjawab: “Karena memang seharusnya”, lebih baik tidak diadakan sama sekali. Acara formal apa pun yang “untuk pertunjukan” hanya merugikan; acara tersebut mengajarkan Anda untuk bekerja bukan demi hasil, namun demi “penampilan bergerak menuju tujuan.” Nama “rapat perencanaan” menyiratkan bahwa tujuannya adalah untuk memperbarui gerakan sesuai dengan rencana yang direncanakan menuju tujuan yang telah ditetapkan.
Jika peristiwa ini dilihat dari siklus Deming (Plan – Do – Check – Akt), maka rapat perencanaan merupakan pemantauan berkala (Check) terhadap kegiatan untuk menarik kesimpulan dan bila perlu melakukan penyesuaian gerakan. (Akt). Tapi ada statistik untuk ini! Apakah layak mengumpulkan orang tambahan? Hal ini sangat berharga, dan fungsi utama rapat perencanaan membantu kami memastikan hal ini.
Fungsi utama rapat perencanaan
1) Informasional. Karyawan memiliki beberapa cara untuk memperoleh informasi tentang situasi di perusahaan dan pasar:
- informasi resmi yang dipublikasikan yang terkadang terlewatkan atau tidak dipahami sepenuhnya;
- gosip, seringkali sangat jauh dari kebenaran, tetapi dibicarakan dengan senang hati di ruang makan dan ruang merokok;
- informasi langsung, dengan penjelasan dan penekanan pada poin-poin penting, yang diberikan oleh manajer pada rapat perencanaan, dengan memperhatikan penyelesaian keberatan dan mengurangi efektivitas promosi dari mulut ke mulut.
Dan wajib untuk memberi tahu karyawan tentang kemajuan departemen di sepanjang jalur yang dituju.
2) Kontrol. Selain angka-angka yang kering dan kategoris, dimungkinkan untuk memantau suasana dalam tim dan mengklarifikasi alasan keberhasilan atau penurunan kinerja. Berdasarkan hasil rapat perencanaan, kegagalan dalam rantai interaksi dalam departemen dan perusahaan sering kali terungkap, dan manajer segera mulai mengambil tindakan untuk menghilangkannya.
3) Motivasi. Karyawan memerlukan perhatian. Mari kita ingat efek Hawthorne yang terkenal dalam manajemen - produktivitas tenaga kerja meningkat karena perhatian diberikan pada aktivitas karyawan. Rapat perencanaan salah satunya cara terbaik secara teratur mengingatkan karyawan bahwa mereka penting dan pekerjaan mereka mendapat perhatian yang cukup.
Salah satu karyawan di departemen mengalami terobosan, lepas landas - alasan yang baik untuk mengakui pencapaian dan, jika perlu, mendukung semangat kompetitif di departemen. Dan selain angka, Anda perlu melihat dari sudut pandang karyawan Anda. Manajer harus hati-hati memperhatikan dan mendengarkan karyawannya. Perilaku karyawan telah berubah, gairah telah hilang - alasan bagi manajer untuk memasukkan percakapan individu ke dalam rencana mingguan.
4) Pendidikan. Dalam fungsi ini, rapat perencanaan merupakan alat yang sangat diperlukan untuk menyederhanakan pekerjaan manajerial yang sulit dari seorang manajer. Selama seminggu, sebuah kasus kerja yang menjadi indikasi semua orang terjadi - manajer menuliskannya dan mengumumkannya kepada publik pada rapat perencanaan. Jadi, yang menjengkelkan perlu mengulangi hal yang sama orang yang berbeda sering kali sudah menjadi masa lalu, dan kita secara teratur dan sadar “mempertajam” alat kerja kita.
5) Organisasi. Praktik yang baik adalah mengundang perwakilan departemen terkait ke rapat perencanaan, terutama pada saat inovasi terjadi. Kesempatan untuk menjalin atau menyesuaikan interaksi, menyelesaikan konflik, dan bertukar pengalaman.
6) Mendisiplinkan. kamu motivasi, sebagai alat manajemen, terdapat satu kelemahan yang sangat signifikan: efeknya berumur pendek. Hanya sedikit orang yang mampu memotivasi diri sendiri, dan orang-orang dengan kemampuan inilah yang paling sering menjadi pemimpin.
Disiplin, ritual dan aturan rutin, termasuk rapat perencanaan, dirancang untuk membantu memotivasi karyawan. Rapat perencanaan adalah sebuah acara. Karyawan mulai terbiasa dengan kenyataan bahwa mereka tidak hanya memerlukan pelaporan dalam jumlah, tetapi juga kemauan untuk membenarkan indikator mereka. Pertanyaan disiapkan untuk rapat perencanaan, karyawan mengumpulkan dan menyerahkan kepada manajer kasus-kasus yang menurut mereka harus diperlihatkan ke seluruh departemen. Ibarat makan malam keluarga di hari Jumat, rapat perencanaan menjadi tindakan disiplin yang biasa dilakukan sesuai aturan, ketika setiap orang harus mengesampingkan urusannya, harus hadir di tempat kerja, dan akhirnya saling berpaling. Ini sangat penting.
Seberapa sering mengadakan rapat perencanaan
Saya percaya bahwa pertemuan unit harian hanya cocok untuk pendatang baru yang membutuhkan gaya mentoring dalam manajemen dan dukungan di setiap langkahnya. Untuk tim yang sudah mapan, rapat perencanaan harus dilakukan setiap minggu. Hal utama adalah bahwa tindakan tersebut dilakukan pada hari yang sama, pada waktu yang sama, dan kira-kira bertepatan dalam durasi dan urutan tindakan, yang akan menjaga fungsi disiplin.
Contoh skenario rapat perencanaan yang mungkin:
- Manajer membuat pesan informasi; berdasarkan hasil, karyawan dapat mengajukan pertanyaan klarifikasi.
- Manajer mengumumkan indikator yang direncanakan dan mengajukan pertanyaan kepada karyawan tentang indikator tersebut. Jika perlu, jadwalkan pertemuan individu.
- Manajer berbicara tentang kasus ilustratif minggu ini atau memperkenalkan karyawan yang diundang.
- Manajer mengklarifikasi apakah ada masalah pekerjaan mendesak yang penting bagi seluruh departemen dan memerlukan diskusi dalam rapat perencanaan. Mengevaluasi masalah, membuat keputusan - apa yang harus segera didiskusikan, apa yang memerlukan keputusan tertunda.
- Manajer berbicara tentang rencana untuk minggu ini - peristiwa penting, rapat dan mengakhiri rapat perencanaan.
Biaya waktu
Kami memakan waktu lama dan membuang-buang waktu - inilah alasan utama mengapa para manajer menolak mengadakan rapat perencanaan. Hal ini menyebabkan penolakan total terhadap alat ini, atau semuanya menjadi monolog singkat oleh manajer tanpa umpan balik dari bawahan. Hanya fungsi informasional dan sedikit disipliner yang dipertahankan.
Ini sebenarnya sebuah masalah: mengelola “secara pribadi” lebih mudah daripada bekerja dengan kelompok. Mengelola dinamika kelompok adalah seni seorang pemimpin yang baik. Tujuannya adalah mengadakan rapat perencanaan secara singkat dan jelas, sekaligus menerima masukan dari karyawan, yang akan membantu memperbaiki pergerakan jika diperlukan. Durasi optimal hingga 20-45 menit. Masa inilah yang sudah mendarah daging dalam diri kita sejak kecil sebagai masa konsentrasi.
Kekuatan seorang pemimpin adalah dia menetapkan aturan. Untuk memastikan rapat perencanaan tidak berlarut-larut, Anda perlu membuat “kontrak rapat perencanaan” dengan karyawan Anda. Misalnya:
- Kami hanya berdiskusi pertanyaan umum, yang swasta diambil untuk keputusan individu.
- Biar singkat dan to the point.
- Kami tidak terganggu oleh masalah pekerjaan; kami mengalihkan ponsel kami ke mode getar.
- Dengan menyatakan suatu masalah, kami menawarkan solusi.
- Kami mendiskusikan masalah non-kerja di luar jam kerja.
Serangkaian aturan dapat bervariasi tergantung pada situasinya. Yang penting pengelola mengatur regulasi dan tidak mendalami masalahnya sendiri. Tujuan dari rapat perencanaan adalah untuk mengidentifikasi, dan keputusan dapat diambil kemudian, dengan hati-hati mempertimbangkan dan mempelajari semua detail selama departemen bekerja. Hal utama adalah menunjukkan kepada karyawan bahwa masalah yang dilaporkan telah teratasi. Terkadang muncul situasi di mana rapat perencanaan melampaui waktu yang ditentukan, dan ketegangan dalam tim terlihat jelas. Maka Anda perlu mengatur pertemuan tambahan, sering kali setelah jam kerja. Ini adalah keterampilan seorang manajer - untuk mencegah situasi menjadi lebih buruk, untuk mengidentifikasi penanda yang menunjukkan aspek negatif dalam tim.
Tentunya memerlukan waktu untuk mengimplementasikan alat rapat perencanaan di departemen. Terkadang Anda harus melakukan lebih dari satu peristiwa sebelum alat tersebut menjadi benar-benar efektif. Ketika seorang manajer terbuka terhadap umpan balik, dia akan terkejut mendengar banyak hal tak terucapkan yang sudah lama ingin diungkapkan oleh karyawan, namun tidak pernah sempat. Lalu saya bertanya! Anda harus memikirkan peran bawahan Anda dan penggunaannya dalam dinamika kelompok, menangani keberatan, dan berdebat tingkat atas. Banyak manajer tidak melalui jalur pembentukan khusus ini, dan beralih ke manajemen individu, yang jauh lebih padat karya dan kurang efektif, ketika hanya ada dua langkah tersisa menuju kesuksesan.
Manajer yang fasih menggunakan alat ini menggunakannya di departemen mereka sukses besar, karena mereka mampu mengevaluasi efektivitasnya. Rapat perencanaan bukanlah peninggalan masa lalu dan bukan formalitas, tetapi salah satu alat paling modern dan efektif yang membantu menyelesaikan tugas tersulit dalam manajemen - mencapai tujuan unit. Namun tujuan inilah yang menentukan keberhasilan seluruh perusahaan.
Pertemuan tersebut, kata Sergey Logachev, bukan sekadar alat untuk menetapkan tugas manajemen dan menerima masukan dari karyawan. Banyak hal bergantung pada bagaimana perusahaan mengadakan rapat perencanaan dan rapat operasional: baik efektivitas masing-masing karyawan maupun efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Sementara itu, Logachev mencatat, ada kekacauan nyata dalam organisasi-organisasi Rusia.
Memformat rapat membuat hierarki tim lebih transparan
Gejala utamanya tidak pertemuan yang efektif- hilangnya waktu, terlihat dengan mata telanjang, kata Sergey Logachev. Pada saat yang sama, kedua belah pihak tetap tidak puas - baik manajer, yang mengharapkan peningkatan efisiensi dan produktivitas, maupun bawahannya, yang tertarik untuk menyepakati segala sesuatu dengan persyaratan yang paling menguntungkan bagi mereka.
Manifestasi inefisiensi kedua yang sering saya perhatikan: karyawan mulai meniru, yaitu berpura-pura bahwa semua rapat ini penting dan menarik bagi mereka, mengetahui sepenuhnya bahwa menit dan jam yang dihabiskan di ruang rapat adalah waktu yang tidak mereka miliki. untuk bekerja, dan kemudian menyalahkan manajemen sendiri atas hal ini, dengan mengatakan bahwa hal itu sendiri terlalu sering mengalihkan perhatian orang dari pekerjaan utama mereka. Namun yang terburuk, rapat yang tidak efektif dapat berujung pada pemecatan. Lihat sendiri: atas inisiatif manajer, karyawan dipaksa untuk mendiskusikan informasi yang tidak terstruktur, membuang waktu untuk mengobrol, dan ketika direktur tiba-tiba menuntut agar rencana dilaksanakan, tanggung jawab mulai berpindah dari satu kepala ke kepala lainnya. Kesimpulan yang diambil oleh para bawahan sangatlah sederhana: kita mempunyai kepemimpinan yang buruk, inilah waktunya untuk pergi dari sini. Dan tim mulai syuting, tidak sendirian, tapi di seluruh unit. Ini adalah kerugian manusia yang sangat spesifik yang dapat diakibatkan oleh pertemuan yang tidak diselenggarakan dengan benar.
Sebutkan kesalahan utama yang dilakukan manajer puncak saat mengadakan rapat.
Kesalahan utama adalah ketika pemimpin sendiri tidak mengetahui apa yang diinginkannya. Oleh karena itu, algoritma pertemuan sering kali berubah menjadi skema usang untuk “menjual” solusi, ketika manajer datang dan berkata: “Saya menginginkan ini!” Karyawan mulai memberi tahu dia tentang alasan dan masalah yang menyebabkan tujuan tidak dapat tercapai. Manajer menolak, tetapi setelah beberapa waktu, karena “diyakinkan” oleh bawahannya, dia menurunkan standarnya. Semua orang menghela nafas lega dan pergi, masing-masing dengan kepentingannya sendiri: manajer “memaksa” bawahan, bawahan “membujuk” direktur. Dengan pendekatan ini, permainan “Saya tidak mengerti Anda” berubah menjadi sebuah bagian budaya perusahaan. Dan ini hanyalah salah satu contoh bekerja dengan foulbrood.
Bagaimana cara menunjukkan tujuan rapat dengan benar?
Manajer harus lebih tahu daripada bawahannya apa yang ingin dicapainya dan dalam jangka waktu berapa. Dia adalah seorang ahli strategi dan memiliki pemahaman yang baik tentang titik masuk dan titik keluar. Bawahannya sudah lebih mengetahui prosesnya. Tugas manajer adalah menetapkan standar yang realistis bagi karyawan dan menilai potensi perusahaan dengan benar. Jika ada alasan, tangani dengan kompeten. Hal paling sederhana adalah menetapkan tugas dalam format SMART, yang memungkinkan karyawan memiliki pemahaman awal yang sama tentang tugas, secara praktis melarang pengalihan tanggung jawab selama pelaksanaannya, “menciptakan” kriteria baru untuk penyelesaian atau pergeseran tenggat waktu. Artinya, format SMART mengatur penghapusan “penyakit masa kanak-kanak” manajemen ketika menetapkan tugas.
Dalam rapat operasional atau rapat, manajer harus secara khusus memancing perlawanan dari karyawan agar dapat menanganinya di sini dan dengan demikian mencegah terjadinya hal tersebut di kemudian hari. Salah perhitungan yang umum dalam kasus ini adalah kekerasan yang berlebihan (interupsi, komentar kritis, dan seringkali kekasaran sebagai respons terhadap tindakan bawahan yang tidak memadai) atau kerjasama (percakapan dengan bawahan, “persuasi”, argumen). Jika kita tidak menemukan cara untuk memeriksa loyalitas karyawan pada tahap ini di hadapan kita, maka penolakan untuk menyelesaikan tugas akan meningkat saat kita bekerja dengan mereka: situasi kerja saat ini, keterbatasan waktu dan sumber daya, perselisihan dalam tim mengenai motivasi dan distribusi. tanggung jawab akan muncul. Untuk mencegah hal ini terjadi, ada yang perlu mendelegasikan sesuatu, ada yang perlu diberi motivasi, dan ada pula yang perlu diberi kendali ketat oleh bawahan lainnya. Artinya, perlu diminimalkan permasalahan pada tahap penetapan tugas.
Kesalahan kedua mengikuti kesalahan pertama: direktur sering kali mengikuti tim dan bukannya mendorong mereka solusi sendiri, terlibatlah dalam diskusi tentang apa yang perlu dilakukan, bagaimana melakukannya, dan apakah hal itu sebaiknya dilakukan. Banyak diskusi yang sengaja dimulai oleh bawahan untuk “memakan” lebih banyak waktu kerja, dan jika manajer mengizinkannya, ini menunjukkan ketidakmampuannya dalam mengelola departemen.
Namun bukankah diskusi merupakan cara untuk mendapatkan feedback dari bawahan?
Untuk menghindari kebingungan, mari kita definisikan konsepnya. Ada format rapat yang tujuannya untuk mengelola unit: rapat perencanaan, rapat operasional, rapat. Mereka memiliki tujuan dan algoritma untuk mencapai tujuan tersebut. Ini adalah alat yang konkret, seperti kunci pas. Mereka mengajari mereka dalam pelatihan. Dan ada format pertemuan yang tujuannya diskusi kolektif: brainstorming, diskusi, pertukaran pendapat. Format ini tidak memiliki teknologi, tetapi strategi - rangkaian tindakan umum: informasi awal, tujuan, diskusi kolektif, ringkasan. Diskusi dalam proses pengelolaan tim merupakan indikator bahwa manajer belum memikirkan secara matang tugasnya. Pada sesi atau pertemuan perencanaan “kontrol”, klarifikasi, bukan diskusi, dapat diterima.
Masalah umum perusahaan-perusahaan Rusia dalam mengadakan pertemuan justru kurangnya pemahaman tentang divisi ini, struktur ini. Dan struktur adalah budaya. Ada standar di mana-mana - dalam penjualan, dalam negosiasi, dalam persiapan dan pelaksanaan dokumentasi, tetapi karena alasan tertentu seringkali tidak ada standar dalam melakukan sesi perencanaan, operasi dan pertemuan. “Kurangnya budaya” ini terwujud bahkan dalam perangkat konseptual. Di negara kita, semua acara kolektif disebut pertemuan. Dan pertemuan tersebut sebenarnya hanyalah salah satu format yang memungkinkan. Ada juga perencana dan RAM.
Jadi apa bedanya?
Ini sangat sederhana. Rapat perencanaan adalah pengingat tentang apa yang perlu dicapai oleh unit. Operasional - pertemuan untuk resolusi situasi bermasalah. Dan pertemuan tersebut diadakan untuk mengidentifikasi permasalahan baru yang perlu dipecahkan. Hal ini menyebabkan perbedaan kebutuhan aktivitas peserta. Rapat perencanaan hanyalah ujian saling pengertian; Sebaliknya, rapat membutuhkan aktivitas yang tinggi dari para pesertanya, dan pemimpinnya lebih berperan sebagai moderator.
Apa jadinya jika kita mengundang orang-orang yang aktif dan kreatif dalam rapat perencanaan? Atau akankah kita mengundang orang-orang yang tidak mampu mengambil keputusan ke dalam pertemuan? Yang pertama akan bosan, yang kedua akan duduk diam. Dan semua ini membuang-buang waktu kerja secara tidak efektif.
Tunggu, tapi kalau kita bilang diskusi dalam rapat tidak bisa diterima, lalu kreativitas dan aliran ide seperti apa yang bisa muncul?
Pertemuan hanya bisa dilakukan jika tim sudah berkembang budaya umum penggunaan rasional potensi manusia dan waktu pada acara manajemen yang lebih sederhana - rapat perencanaan dan kegiatan operasional. Kemudian Anda dapat mencapai keseimbangan optimal antara struktur algoritma penetapan tugas dan inisiatif pribadi peserta rapat.
Idealnya, karyawan yang berbeda harus diundang ke rapat perencanaan, rapat operasional, dan rapat. Seleksi sebaiknya dilakukan tidak hanya menurut status resmi, tetapi juga dalam hal aktivitas dan kualitas bisnis. Paling sering dilakukan seperti ini: pertama, rapat perencanaan diadakan, dan semua pihak yang terlibat dalam proses diskusi berkumpul. Jika timbul masalah, maka sebagian orang dibebaskan, sehingga hanya menyisakan mereka yang mampu berpartisipasi aktif dalam menyelesaikan situasi tersebut. Jika tiba-tiba muncul kebutuhan untuk mendiskusikan arah baru, maka yang tersisa hanyalah lingkaran sempit karyawan dan diadakan rapat. Meskipun hal ini tidak terlalu sering terjadi. Bagaimanapun juga, aktivitas utama perusahaan adalah rapat perencanaan dan rapat operasional, dan rapat pada dasarnya lebih dekat dengan sesi perencanaan strategis.
Saya kira setiap format juga memiliki kerangka waktunya sendiri?
Biasanya rapat perencanaan berlangsung 5-10 menit, sesi pengarahan hingga satu jam, dan rapat hingga 1,5 jam. Semua aktivitas boleh dilakukan secara silih berganti. Waktu terbaik untuk perencana dan operator - pagi. Lebih baik membagi pertemuan menjadi dua bagian. Pada malam harinya ada bagian perencanaan, dimana tugas pokok diumumkan, dan pertemuan penuh dijadwalkan keesokan paginya agar setiap peserta mempunyai waktu untuk berpikir. Sangat praktik yang baik, tapi jarang ada orang yang melakukan ini.
Apa manfaat penggunaan format bagi perusahaan?
Begitu orang-orang memahami perbedaan antara rapat perencanaan dan rapat operasional, dan rapat operasional dengan rapat, mereka sudah dapat menghitung kekuatan mereka secara memadai dan, dengan demikian, berpartisipasi secara efektif dalam acara kolektif.
Namun yang terpenting adalah struktur seperti itu (rapat perencanaan - rapat operasional - rapat) memungkinkan Anda membagi bawahan menjadi beberapa kelompok. Dia dengan jujur mengatakan kepada orang-orang: untuk saat ini Anda hanya layak mengikuti rapat perencanaan, Anda mampu berpartisipasi dalam kegiatan operasional, dan Anda sudah dewasa dalam rapat. Hal ini memungkinkan karyawan untuk memposisikan satu sama lain dalam tim, karena ketika mereka bekerja di departemen yang sama, pemahaman bahwa spesialis ini lebih baik dan yang lebih buruk sering kali tidak ada. Dan begitu kami menentukan lingkaran peserta dalam sesi perencanaan, briefing dan pertemuan, kami memprioritaskan mereka: siapa di antara mereka yang harus belajar dan mana yang harus diajar. Hasilnya, hierarki perusahaan menjadi lebih transparan.
Keuntungan kedua dari pemotongan tersebut adalah peserta operasi dan rapat sudah dapat mendelegasikan sebagian wewenangnya, yang berarti menghemat uang. jumlah besar waktu. Namun karena pendelegasian melibatkan penyelesaian berbagai macam masalah kompleks terkait dengan motivasi tambahan dan pengalihan tanggung jawab, jauh lebih mudah bagi para manajer untuk mengadakan rapat dengan cara lama daripada menyusun sesuatu di sana.
Setiap pertemuan pengarahan dan perencanaan selalu merupakan terjemahan dari gaya manajemen yang dianut oleh direktur. Menurut perkiraan yang diberikan oleh Sergei Logachev, sekitar 70% para pemimpin Rusia dalam hubungan dengan bawahan mereka menganut otoritarianisme, yang cukup bisa dimengerti. Gaya manajemen konflik, ketika direktur adalah raja dan semua orang adalah massa, menjadi usang, meskipun masih memiliki penganutnya, dan gaya demokratis yang diperkenalkan oleh manajemen Barat, menurut Pak Logachev, ternyata tidak efektif dalam konflik. lingkungan bisnis dalam negeri: “Orang tidak mempunyai tanggung jawab atas pekerjaan mereka karena mereka tidak menaatinya. Kekurangan personel akan meningkat, dan tindakan tidak bertanggung jawab ini akan terus terjadi.” Oleh karena itu, yang paling tepat kondisi modern Gaya berbisnis ternyata otoriter, dan gaya inilah yang paling sering disampaikan saat rapat.
Apakah yang paling umum berarti yang paling optimal?
Saya tidak akan mengatakan itu. Tentu saja, ketika ada persaingan yang ketat, faktor penentu itu menjadi waktu. Dan jika suatu perusahaan tidak memulai di segmen pasar tertentu saat ini, mungkin besok perusahaan tersebut tidak akan ada sama sekali. Gaya otoriter menghemat waktu. Namun hal ini juga memperpendek umur perusahaan. Bagaimana? Organisasi otoriter memiliki turnover yang lebih tinggi. Orang lebih sering berubah, dan bersama mereka tradisi dan pengalaman hilang, dan pada akhirnya perusahaan menjadi abu-abu, yang berarti kalah. Lagi pilihan yang benar- gaya manajemen yang fleksibel, berdasarkan sistem aturan, keinginan dan kemampuan setiap karyawan diperhitungkan. Sinonim kata “fleksibel” dalam konteks ini adalah “konstruktif”, “bertanggung jawab”. Pemimpin yang fleksibel berarti pemimpin yang terdidik dan menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam praktik.
Perwujudan gaya otoriter seringkali berupa ketidakpatuhan terhadap aturan dasar penyelenggaraan rapat. Misalnya, manajer tidak mengumumkan agendanya, atau mereka mengumumkannya, tetapi hanya jika Anda memintanya, dan tesisnya dirumuskan dengan sangat baik. garis besar umum dan tidak jelas.
Hal ini bisa dimaklumi, karena manajer mana pun juga memandang pertemuan sebagai cara penegasan diri dalam tim. Tapi ini juga masalah budaya. Agenda apa pun harus mengandung tiga elemen wajib. Pertama, topik pertemuan. Yang kedua adalah waktu, dan penting untuk menunjukkan tidak hanya waktu mulai, tetapi juga waktu berakhirnya acara, sehingga karyawan dapat merencanakan hari mereka. Jika tidak ada waktu berakhir, mau tidak mau proses bisnis akan terhambat. Mengapa? Seperti yang dikatakan dengan tepat oleh Gleb Arkhangelsky, jika seseorang memiliki kesempatan untuk tidak melakukan sesuatu, maka dia akan melakukannya terakhir kali. Jadi, gara-gara ada rapat yang tidak jelas batasannya, seluruh hari kerja bisa jadi sia-sia. Agenda ketiga yang wajib ada adalah format yang sama agar pegawai bisa menghitung kekuatannya. Jika seseorang mengetahui topik, waktu dan format acara musyawarah, efisiensinya meningkat.
Dan jika manajer berkata: “Saya direkturnya dan oleh karena itu saya sendiri yang akan menentukan aturan setiap pertemuan kita.” Bagaimana cara menjadi bawahan?
Anda dapat mengambil inisiatif dan menawarkan untuk mengadakan salah satu pertemuan “sains”. Pada suatu waktu saya terkesan dengan contoh ini. Saya pernah diminta untuk membuat proses musyawarah di sebuah perusahaan yang rapat perencanaan dan rapat operasional memakan banyak waktu. Mereka menunjukkan rekaman video pertemuan tersebut: direktur, di hadapan 16 eksekutif puncak, menghabiskan setengah jam untuk memecahkan separuh masalah. Saya tidak bisa melihat lebih jauh. Saya jelaskan kepada peserta format apa saja yang ada, unsur apa saja yang ada di dalamnya, berikan contoh dan demonstrasi yang diperlukan, kemudian masing-masing dari mereka merumuskan sendiri tugas untuk memecahkan masalah tertentu. 16 orang - 16 tugas. Tugas-tugas tersebut sebagian tumpang tindih dengan tugas departemen lain, sehingga mereka menentukan lingkaran peserta, siapa yang akan menyelesaikan tugas-tugas tersebut, dan format yang akan mereka laksanakan. Selain itu, orang-orang tersebut memiliki selera humor, sehingga mereka menunjuk kepala akuntan, yang hampir tidak memiliki kemampuan komunikasi sama sekali, sebagai pemimpin rapat. Dan dalam 15 menit mereka memecahkan empat masalah. Hitung efisiensinya! Tapi ini hanya soal teknologi, format!
Ada hukum Hendrickson: ketika suatu masalah memerlukan banyak pertemuan, pertemuan tersebut menjadi lebih penting daripada masalah itu sendiri.
Saya belum melihat organisasi mana pun yang mengadakan terlalu banyak pertemuan. Dan hanya ada satu alasan: begitu rapat mulai menyita 30-40% waktu kerja, rapat tersebut menjadi bersifat “cabul”. Sederhananya, masyarakat menjadi bosan, sehingga mulai terlambat, ketinggalan, menyabotase, mengkritik, dan pada akhirnya rapat menjadi tentu saja lebih sedikit. Artinya, begitu jumlah pertemuan mencapai ambang batas kritis, masyarakat sendiri paham: berhenti, kita melakukan kesalahan. Ini adalah proses yang mengatur diri sendiri, dan tidak seorang pun, bahkan atasan yang paling menuntut sekalipun, mampu membalikkannya.
Aturan pertemuan yang efektif:
- Belajar menetapkan tugas kepada bawahan dalam format SMART;
- Melakukan seleksi peserta rapat secara jelas;
- Minimal diskusi. Klarifikasi, bukan diskusi, dapat diterima;
- Menimbulkan perlawanan dari tim pada tahap penetapan tugas agar tidak terjadi sabotase dalam proses pelaksanaannya;
- Mendistribusikan tanggung jawab agar dapat dikendalikan;
- Hadiahi mereka yang menonjol dan hukum mereka yang bersalah di depan semua orang. Tidak ada keputusan di belakang karyawan! Ini adalah perusahaan Anda, yang dimulai dengan ruang informasi Anda.
Elena Zholobova
Tahun 2016 adalah masa pengujian kekuatan perusahaan, dan dalam hal ini, sekarang, lebih dari sebelumnya, Anda perlu terus memantau tim penjualan Anda setiap hari. Saya menyampaikan kepada Anda beberapa hal mendasar, yang berikut ini departemen penjualan Anda akan menjadi lebih fokus dan efektif.
Dengan cara yang baik, perusahaan harus mengadakan 2 pertemuan antara manajer dan manajer: yang pertama adalah rapat umum, pada rapat perencanaan pagi, yang kedua adalah rapat individu, malam hari, di mana manajer dengan cermat menyelidiki hasil dari pertemuan tersebut. kegiatan rakyatnya, analisis situasi sulit, memberikan motivasi individu. Tapi hari ini kita akan bicara khususnya tentang rapat perencanaan pagi hari secara umum, yang merupakan alat yang sangat diperlukan untuk mengelola departemen penjualan dan menjaga karyawan Anda dalam kondisi yang baik.
Tujuan pertemuan pagi:
1. Menyimpulkan kemarin
2. Merencanakan hari kerja Anda
3. Memantau realitas pencapaian rencana bulanan dan pengembangan rencana “B”
4. Pelatihan manajer tentang contoh spesifik menggunakan permainan bisnis
5. Memeriksa tingkat energi manajer dan biaya tambahannya, motivasi
Artinya, bagi kepala bagian penjualan, rapat perencanaan merupakan ujian lakmus terhadap kualitas pekerjaannya, yang akan membantunya bereaksi tepat waktu terhadap situasi yang biasanya berujung pada kegagalan memenuhi rencana, kesalahan saat berkomunikasi dengan klien. , atau pemecatan manajer.
Jadi, 10 Aturan rapat perencanaan ROP pagi yang efektif:
1. Periodisitas.
Rapat perencanaan pagi hari sebaiknya tidak diadakan sesekali, tidak pada saat Anda sedang baik-baik saja atau Suasana hati buruk, tapi setiap hari, pada waktu yang sama. Rapat perencanaan yang baik akan menjadi ritual awal bekerja, awal aktivitas bagi para manajer. Dalam praktik saya, saya telah menemukan banyak contoh ketika rapat perencanaan yang dilaksanakan dengan buruk atau tidak dilaksanakan sama sekali merusak seluruh struktur hari seorang manajer, merusak suasana hati, dan mematikan keinginan untuk bekerja.
Selama rapat perencanaan pagi hari, para manajer akhirnya harus bangun dan menangkap gagasan utama: Mari kita mulai!
2. Disiplin
Rapat yang efektif mempunyai struktur, tujuan dan waktu yang jelas (yaitu waktu yang diberikan untuk rapat). Setiap penyimpangan dari struktur akan menurunkan motivasi para manajer, tetapi kepatuhan aturan umum– mendisiplinkan dan menyusun pemikiran.
Rapat perencanaan harus selalu dimulai dan diakhiri tepat waktu. 15 menit sebelum dimulainya rapat perencanaan, semua orang harus hadir di kantor. Semua pesta teh diadakan sebelum rapat perencanaan. Setelah itu baru bekerja.
Manajer harus siap menghadapi rapat perencanaan, mengetahui semua indikator terkini dan rencana mereka untuk hari itu, dan tidak menghitung angka di kalkulator, menyita waktu seluruh tim, atau terganggu oleh perhitungan alih-alih mendengarkan informasi yang disampaikan. ROP ingin menyampaikan kepada semua orang.
Untuk rapat perencanaan berkualitas dengan permainan bisnis, 45 menit biasanya cukup. Tapi percayalah, 45 menit ini bisa menghemat banyak waktu di masa depan dan membawa hasil finansial yang jauh lebih besar.
3. Energi
Rapat perencanaan pagi hari menjadi pemantik mata karyawan.
Jika rapat perencanaan membosankan, para manajer akan semakin tertidur, dan Anda tidak akan mendapatkan efek yang diinginkan. Jangan menyebarkan informasi, ingatlah tujuan dan struktur, jangan biarkan karyawan berpindah dari satu topik ke topik lain, atau mengajukan pertanyaan yang hanya berhubungan dengan satu hal.
Penting untuk diingat bahwa rapat perencanaan adalah kerja tim, bukan kumpul pagi. Jaga perhatian semua orang. Katakan hanya apa yang menjadi perhatian semua orang.
4. Latih manajer Anda terus-menerus!
Setiap hari, pada pertemuan malam, Anda mengetahui dari para manajer bagaimana hari mereka berjalan, keberhasilan apa yang mereka raih, kesulitan apa yang mereka hadapi, keberatan pelanggan apa yang tidak dapat mereka tangani. Rapat perencanaan pagi hari memungkinkan Anda untuk bertahan paling lama masalah saat ini untuk diskusi umum.
Untuk melakukan ini, Anda memerlukan manajer untuk menjelaskan secara singkat masalah yang tidak dapat dia atasi kemarin, kemudian Anda segera mengulangi bagian teoritis (misalnya, blok "argumentasi dengan metode perhitungan"), dan setelah itu mengatur permainan bisnis, dimana peran klien dimainkan oleh manajer yang gagal mengatasi situasi tersebut. Selanjutnya, menggunakan short bertukar pikiran, dengan seluruh tim Anda menemukan opsi untuk menyelesaikan situasi tersebut.
Sangat penting bagi setiap anggota tim untuk menerima partisipasi aktif dalam mencari solusi. Jangan memberikan jawaban yang sudah jadi pelatihan yang efektif- bukan teori dari seorang pemimpin, tapi pencarian ide melalui interaksi.
Pelatihan harian, pelatihan tambahan, dan dukungan keterampilan manajer akan memungkinkan manajer Anda untuk terus berkembang, meningkatkan keterampilan penjualan mereka, dan tidak takut akan kesulitan “di lapangan”.
5. Pantau terus apa yang direncanakan
Perencanaan tanpa kendali adalah sia-sia (c) kebijaksanaan Tiongkok kuno
Saya rasa tidak perlu dijelaskan secara terpisah di sini. Jika Anda tidak mengendalikannya sekali, maka dua kali, pada ketiga kalinya, manajer akan berhenti melakukan apa pun atau mulai berbohong.
6. Motivasi tim
Penting tidak hanya untuk mengidentifikasi hasil kemarin untuk seluruh tim secara keseluruhan dan untuk setiap individu, tetapi juga untuk mengidentifikasi yang terbaik dan terburuk dari hari sebelumnya, dan jangan takut untuk menurunkan motivasi siapa pun dengan ini - waktu yang terlalu singkat periode digunakan, dan manajer memiliki kesempatan untuk meningkatkan setiap hari.
Gunakan sebagai indikator tidak hanya indikator keuangan (berapa banyak penjualan yang dilakukan, berapa banyak uang yang dihasilkan) atau indikator aktivitas (jumlah panggilan, janji temu dan pertemuan yang diadakan), tetapi juga indikator kualitatif (kualitas komunikasi antara manajer dan klien). Anda dapat mendengarkan sendiri panggilan manajer atau menggunakan laporan dari departemen kendali mutu.
7. Kekhususan dalam rencana
Manajer tidak boleh hanya berbicara tentang berapa banyak penjualan yang akan dia selesaikan hari ini, berapa banyak pembayaran yang akan dia kumpulkan, dan berapa banyak pertemuan yang akan dia lakukan. Dia harus mendukung rencananya dengan nama perusahaan tertentu. Sekalipun dia tidak mendapat balasan apa pun dari klien yang direncanakan hari ini, manajer harus memberi tahu di mana dia akan mendapatkan rencana hari ini, siapa yang akan dia hubungi, kepada siapa dia akan pergi, tetapi perusahaan harus disebutkan namanya, dengan angka uang dan kuantitas yang jelas. .
Penting juga untuk mengingat hal itu rencana harian Manajer harus memenuhi pencapaian tujuan bulanan. Jika manajer Anda memiliki rencana pembayaran bulanan sebesar 1.000.000 rubel, maka dia tidak dapat berencana untuk mengumpulkan 20.000 rubel setiap hari, karena dia tidak akan menyelesaikan rencana dengan kecepatan ini.
Tetapkan rencana ambisius untuk manajer Anda. Kalau pengelolanya malu bersuara rencana ambisius, atau mengacu pada takhayulnya (“Saya tidak akan mengatakan agar tidak membawa sial,” “Saya akan mengatakan lebih banyak sekarang, dan Anda akan memakan otak saya di malam hari”) - ini perlu diobati, dan lebih cepat lebih baik. Biasakan manajer dengan rencana tinggi, kembangkan “batasan” internal mereka.
Selain itu, manajer harus percaya pada angka-angkanya sendiri, tidak berbicara “tiba-tiba” karena dia harus melakukannya, tetapi memahami dengan jelas bahwa apa yang dia katakan benar-benar dapat dilakukan dan dia tahu bagaimana mempengaruhinya.
8. Periksa kesiapan seluruh tim
Sebelum Anda melepaskan staf penjualan Anda di hari yang baru, periksa apakah mereka memiliki semua sumber daya - baik eksternal (ketersediaan materi presentasi, kartu nama, database untuk menelepon, dll.) dan internal - apakah mata semua orang berbinar, atau perlukah? menghubungi seseorang? kemudian tinggal dan diskusikan lebih lanjut kesulitan apa pun, berikan motivasi individu tambahan.
9. KuatCTA di akhir pertemuan
Munculkan beberapa ungkapan motivasi yang akan menjadi jangkar untuk mulai bekerja dan memberikan dorongan energi tambahan kepada manajer Anda. Ungkapannya bisa apa saja: “Tim, ayo!”, atau “Ayo kita lakukan!”, atau “Sudah, ayo!”
Inilah yang disebut jangkar, yang memberi sinyal bahwa semuanya, pagi sudah berakhir, saatnya berlari dan menang!
10. Visualisasi
Pastikan untuk mencantumkan hasil rapat perencanaan di papan skor sehingga para manajer dapat terus-menerus melihat hasil dan hasilnya hasil keseluruhan tim, serta persentase penyelesaian rencana. Papan seperti itu mungkin terlihat seperti ini:
Dan sebagai bonus, contoh checklist penilaian kualitas rapat perencanaan pagi:
Dalam rapat, manajer harus menyampaikan kepada bawahannya informasi yang berguna dan menetapkan tujuan yang jelas untuk mereka. Jika semuanya dilakukan dengan benar, efisiensi tenaga kerja akan meningkat; sebaliknya, prosedur penyelenggaraan rapat harus dipertimbangkan kembali.
Apakah Anda sering mengadakan pertemuan? Apakah karyawan Anda sering mendapatkan sesuatu yang berguna dari mereka? Apakah mereka memahami tujuan dan sasaran yang Anda berikan kepada mereka?
Apakah efisiensi kerja mereka meningkat setelah rapat perencanaan? Apakah Anda menerima umpan balik yang memadai? Jika Anda menjawab “tidak” untuk setidaknya satu pertanyaan, maka Anda perlu belajar bagaimana melakukan pertemuan dan sesi perencanaan yang efektif agar dapat membuang waktu minimum dan mendapatkan manfaat maksimal.
Pertemuan yang efektif
Dengan bantuan pertemuan, komunikasi dipertahankan antara departemen yang berbeda dan di dalam departemen itu sendiri, dan implementasinya dilakukan keputusan yang dibuat dan meningkatkan motivasi untuk melakukan pekerjaan karyawan individu. Namun hanya rapat yang efektif yang dapat menyelesaikan masalah ini, jadi periksalah diri Anda apakah rapat Anda memenuhi kriteria berikut:
1. Kepatuhan Format. Ada beberapa jenis rapat yaitu rapat, rapat perencanaan, dan rapat operasional. Masing-masing pertemuan ini memiliki tujuan masing-masing dan berlangsung sesuai dengan tujuan tersebut waktu yang berbeda. Operasi ini dirancang untuk memecahkan masalah yang baru saja muncul.
Biasanya berlangsung 5-10 menit dan mempertemukan orang-orang yang terkait langsung dengan masalah tersebut. Rapat perencanaan biasanya diadakan setiap hari pada pagi hari dan berlangsung selama 25-30 menit. Selama waktu ini, manajer perlu menetapkan tugas untuk hari itu, menerima umpan balik mengenai hasil hari sebelumnya dan menyesuaikan rencana jika perlu.
Pertemuan tersebut bertujuan untuk mencari solusi masalah global, buat penawaran baru untuk pasar Anda, kembangkan program baru motivasi, dll.
Seringkali pertemuan dibagi menjadi dua tahap - tahap pertama diadakan pada malam hari, di mana tujuan pertemuan ditetapkan dan masalah yang akan dibahas diuraikan. Di pagi hari, tahap kedua dimulai, yang bisa berlangsung hingga dua jam. Pertemuan yang utuh adalah kreativitas dalam bentuknya yang paling murni.
2. Spesifikasi tugas. Setiap pertemuan harus memiliki tujuan yang jelas dan diumumkan kepada peserta sebelumnya. Penyimpangan dari agenda sangat tidak diinginkan.
3. Peraturan yang ketat. Rapat harus memiliki waktu mulai dan berakhir, terlepas dari apakah semua orang yang diundang pernah hadir atau tidak. Tetapkan batasan waktu yang jelas, seperti menyelesaikan agenda item 1 dalam waktu 25 menit.
Untuk setiap pembicara, alokasikan waktu tertentu– 5 menit saja sudah cukup, ini akan mengajarkan orang untuk berbicara to the point. Jika Anda mendengar percakapan yang tidak relevan atau penyimpangan dari topik, hentikan upaya ini dan hemat waktu Anda.
4. Komposisi optimal. Yang bersangkutan wajib hadir dalam pertemuan tersebut. Duduk saja dan dengarkan, jangan undang siapa pun. Biarkan semua orang mengurus urusan mereka sendiri.
5. Berita untuk semua orang. Setiap peserta rapat harus mempunyai kesempatan untuk mengutarakan pendapatnya mengenai suatu isu tertentu. Jangan ikut campur dan, terlebih lagi, jangan menyela pembicaraan karyawan tersebut, meskipun itu bertentangan dengan pandangan Anda. Anda membutuhkan yang memadai masukan?
6. Pencatatan. Agenda tersebut bukan satu-satunya dokumen wajib pertemuan. Risalah yang mencatat semua poin-poin utama, para pegawai yang berbicara berdasarkan prioritas, pendapat mereka tentang suatu masalah tertentu, dan yang terpenting hasil rapat, merupakan makalah yang sangat bermanfaat.
Pastikan untuk mengirimkan buletin kepada peserta rapat sehingga mereka selalu memilikinya untuk memperjelas poin apa pun. Hal ini akan memudahkan untuk memantau pelaksanaan tugas yang diberikan dan menganalisis hasil yang diperoleh. Ini adalah skema “tugas - hasil - kontrol - tugas” yang memungkinkan Anda membuat rapat menjadi paling efisien dan ringkas.
7. Perencanaan pertemuan. Setiap karyawan harus mengetahui kapan dia selanjutnya akan diundang ke ruang rapat. Tiba-tiba merupakan pembantu yang buruk dalam penyelenggaraan rapat; peserta tidak mempunyai waktu untuk mempersiapkan atau tidak datang sama sekali karena tidak hadir di kantor.
Jika suatu masalah muncul tiba-tiba dan Anda memutuskan untuk membentuk satuan tugas untuk menyelesaikannya, bersiaplah untuk jawaban “Saya tidak tahu”, “Saya perlu memeriksanya”, dan “Saya akan memberikan laporannya nanti”.
Bagaimana mempersiapkan dan melaksanakan pertemuan yang efektif?
Untuk mengadakan pertemuan yang efektif, Anda harus mempersiapkannya terlebih dahulu. Sebelum pertemuan dimulai, pemimpin hendaknya memperjelas pertanyaan-pertanyaan berikut:
- tujuan apa yang dikejar pertemuan itu dan tugas apa yang diselesaikannya.
- bagaimana format rapatnya, apa peran peserta rapatnya. Peran pegawai ditetapkan terlebih dahulu: harus ada ketua dan sekretaris. Tentukan juga waktu yang tepat awal dan akhir pertemuan.
- bagaimana struktur pertemuannya? Struktur tipikal terlihat seperti ini:
- salam;
- pengumuman maksud, tujuan, format rapat;
- pembahasan dan analisis permasalahan yang ada;
- menerima umpan balik dari para pemain;
- analisis hasil dan penetapan tujuan dalam waktu dekat;
- menyimpulkan.
- apa aturan rapatnya? Tentukan waktu yang tepat untuk mengerjakan setiap agenda, sisihkan waktu istirahat jika ada rapat waktu yang lama melaksanakan.
- dokumen apa yang diperlukan. Persiapkan segala informasi yang diperlukan yang menarik bagi peserta, kirimkan materi agar dapat dipelajari terlebih dahulu.
- Apakah pertemuan itu perlu? Sebelum mengirimkan undangan rapat, periksa apakah memang diperlukan.
Jawablah sendiri pertanyaan-pertanyaan ini:
- Apakah tugas yang Anda tetapkan perlu diselesaikan hari ini?
- Apa yang dapat diambil oleh para peserta dari pertemuan tersebut?
- Bagaimana seharusnya pekerjaan mereka berubah setelah pertemuan tersebut?
- Apakah semua informasi yang diperlukan telah dikumpulkan? Apakah Anda akan mendapatkan jawaban “tidak tahu” untuk pertanyaan apa pun?
- Apakah ada cara lain untuk menyelesaikan masalah tanpa mengadakan pertemuan?
Ingat tentang aturan sederhana mengadakan pertemuan yang efektif, menjaga perhatian audiens tujuan utama, berikan suasana diskusi yang positif atau netral dan dorong mereka untuk mengungkapkan pendapatnya sendiri.
Maka Anda akan mendapatkan peningkatan efisiensi karyawan Anda dan sekaligus mengurangi jumlah waktu yang terbuang.
Perencana, pengarahan, dan rapat merupakan bagian integral dari hari kerja hampir setiap karyawan. Cepat atau lambat, seorang manajer dihadapkan pada kebutuhan untuk melakukan rapat perencanaan harian secara mandiri. Namun seperti yang sering terjadi, tidak ada seorang pun yang benar-benar mengajarkan hal ini. Oleh karena itu, pertanyaan yang sering muncul: bagaimana cara mengadakan rapat perencanaan?
Tujuan rapat perencanaan
Hal pertama yang perlu Anda lakukan adalah menentukan tujuan yang ingin dicapai dengan mengadakan rapat perencanaan. Biasanya, tujuan utama pertemuan tersebut adalah untuk menciptakan ruang informasi terpadu di antara seluruh karyawan, sebagai hasil dari pencapaian pekerjaan yang lebih tinggi dan lebih terkoordinasi. Rapat perencanaan membantu memecahkan masalah berikut:
- Menetapkan tujuan dan sasaran tim;
- Penyelesaian informasi umum kepada seluruh tim;
- Memecahkan masalah umum;
- Motivasi dan keterlibatan staf;
- Pelatihan karyawan melalui transfer praktik terbaik;
Setuju, mencapai tujuan seperti itu sangat menarik bagi manajer mana pun. Itu sebabnya praktik rapat perencanaan sangat umum dilakukan dalam bisnis. Namun mencapai efektivitas dari pertemuan-pertemuan tidaklah mudah; penting untuk mematuhi rencana aksi yang jelas dan mempersiapkan setiap pertemuan perencanaan.
Rencana pertemuan perencanaan
Jadi, kami telah menetapkan bahwa rapat adalah hal yang penting dan berguna, tetapi agar alat ini tidak menjadi penyiksaan yang tidak berguna terhadap bawahan, manajer harus melakukan persiapan rapat perencanaan dengan segala keseriusan. Sebelumnya kita telah membahas tujuan rapat; tugas manajer, tergantung tujuannya, adalah menyusun rencana penyelenggaraan rapat. Tentu saja, pertemuan antara penjual dan manajer TOP akan sangat berbeda satu sama lain. Meskipun strukturnya sendiri kira-kira sama.
Sangat poin penting Saat mengadakan rapat apa pun, berikan kesempatan kepada bawahan untuk berbicara secepat mungkin. Disarankan untuk melibatkan peserta rapat perencanaan sebanyak-banyaknya sejak menit pertama. Ini akan membantu menyiapkan tim.
Rahasia kesuksesan pertemuan perencanaan
Hal yang paling penting! Untuk membuat suatu pertemuan menjadi menarik, Anda harus mempersiapkannya. Keberhasilan suatu pertemuan tergantung pada beberapa faktor penting:
- Komponen informasi. Informasi yang disampaikan dalam pertemuan harus bermanfaat dan menarik. Jika informasinya membosankan dan monoton, lakukanlah cara yang menarik pasokan informasi. Hapus informasi yang membosankan dan tidak membantu;
- Komponen emosional. Bahkan yang paling banyak topik yang menarik mungkin rusak karena pemberian makanan yang salah. Ingatlah guru-guru universitas Anda; pada beberapa perkuliahan, seluruh hadirin tertidur, sementara pada perkuliahan lainnya sudah terjual habis.
- Pemimpin yang memimpin rapat. Semakin berwibawa presenternya, semakin baik persepsi penonton terhadapnya. Jika otoritas Anda tidak tinggi, kerjakan poin 1 dan 2 dengan hati-hati.
Aturan untuk mengadakan rapat perencanaan
Karyawan yang terlambat
Seseorang selalu berusaha terlambat untuk rapat. Karyawan seperti ini sangat merusak dan harus dilawan mati-matian. Saya ingin meminta Anda untuk menyetujui terlebih dahulu dengan semua anggota tim apa yang kami lakukan terhadap mereka yang terlambat. Ada beberapa contoh: orang yang terlambat membawakan kopi atau buah untuk semua orang, orang yang terlambat menceritakan lelucon, orang yang terlambat menyanyikan sebuah lagu, dll. Yang paling penting adalah semua orang tahu aturannya dan semua orang mematuhinya. Jika aturan tersebut dipikirkan dan diterima oleh tim, maka Anda akan meminimalkan keterlambatan.
Waktu pertemuan yang sama
Sangat penting untuk menjaga jadwal pertemuan yang jelas. Tidak ada yang lebih buruk dari rapat yang tidak terjadwal; hal ini mengganggu rencana bawahan dan tidak memungkinkan mereka untuk mempersiapkan diri dengan baik. Sikap terhadap pertemuan semacam itu pada awalnya negatif, sehingga tidak kondusif untuk bekerja.
Setiap pertemuan harus diberitahukan terlebih dahulu; yang terbaik adalah tidak mengubah tanggal dan waktu pertemuan kecuali diperlukan.
Jangan tunda pertemuan
Sangat penting untuk mengikuti waktunya; jika Anda telah memutuskan bahwa rapat tidak boleh berlangsung lebih dari 30 menit, maka tepati janji Anda. Bagaimana pertemuan yang lebih lama, semakin kurang efektif. Jika Anda perlu memutuskan pertanyaan sulit dan butuh waktu lama untuk mengerjakan detailnya, kemudian membentuk kelompok kerja karyawan yang berkompeten. Sering paling pertemuan dihabiskan untuk pemrosesan masalah organisasi, dan sebagian besar pendengar keluar dari dialog sama sekali.
Hanya presenter yang berbicara
Saya sering mengamati situasi dimana karyawan takut terhadap atasannya dan akibatnya pertemuan tersebut berubah menjadi monolog seorang diktator. Biasanya, semua ini terjadi dalam keheningan yang mematikan, dan ketegangan terasa di udara. Gaya manajemen direktif tidak tepat dalam rapat; hal ini bertentangan dengan esensi acara. Idealnya, semua peserta harus berbicara pada rapat perencanaan.
Diskusi masalah pribadi
Terkadang salah satu peserta rapat perencanaan mencoba memanfaatkan acara ini untuk menyelesaikan masalah pribadinya. Bagi seorang karyawan, mengajukan pertanyaan kepada publik biasanya bermanfaat. Pendekatan ini dapat mengubah pertemuan tersebut menjadi sebuah lelucon. Oleh karena itu, manipulasi tersebut harus segera dihentikan dan ditetapkan waktu untuk menyelesaikan masalah pribadi.
Dampak pertemuan terhadap pekerjaan
Segala sesuatu yang Anda sepakati dalam pertemuan itu harus dilaksanakan oleh Anda. Jika tidak ada kontrol, karyawan akan cepat beradaptasi dan berhenti mengikuti perintah Anda.
Bagaimana cara memeriksa efektivitas suatu pertemuan
Efektivitas suatu pertemuan cukup mudah untuk diuji. Tanyakan kepada bawahan Anda apa yang terjadi pada pertemuan tersebut? 5 menit setelah pertemuan, 3 jam kemudian dan keesokan harinya. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut memberikan umpan balik kepada penyelenggara rapat perencanaan. Jika informasinya banyak, paksakan karyawan untuk mencatat. Namun setiap orang harus mencatat informasi dalam hal apapun.
