strategi krisis personel
Situasi krisis mengancam perusahaan tidak hanya dengan masalah keuangan dan hilangnya posisinya di pasar, tetapi juga dengan hilangnya personel yang berkualitas, yang tanpanya krisis tidak mungkin diatasi. Mempertahankan karyawan kunci adalah salah satu tugas utama manajemen selama krisis, dan tujuan ini dapat dicapai jika staf diberi informasi tepat waktu dan sistem motivasi yang memadai diterapkan.
Program untuk membawa perusahaan keluar dari krisis, pada umumnya, melibatkan perubahan radikal dalam kondisi sumber daya yang sangat terbatas, terutama finansial dan waktu. Oleh karena itu, dalam melaksanakan program anti krisis di bidang manajemen personalia perlu diselesaikan dua tugas pokok: retensi dan keterlibatan sebagian pegawai dalam pelaksanaan program anti krisis; meminimalkan risiko situasi konflik setelah pemecatan orang lain. Di kelompok mana setiap karyawan akan masuk - "dipertahankan" atau "diberhentikan" - bergantung pada keduanya rencana umum perusahaan untuk mengatasi krisis, dan dari bidang pembangunan yang dipilih.
Solusi yang berhasil untuk masalah-masalah ini memerlukan pengembangan dan penerapan serangkaian tindakan yang bertujuan untuk:
- - memastikan pemahaman yang memadai oleh seluruh karyawan tentang situasi saat ini dan prospek perkembangannya sesuai dengan rencana manajemen untuk mengatasi krisis;
- - memotivasi karyawan untuk mengambil tindakan yang diperlukan oleh perusahaan (bekerja pada posisi yang sama atau lain, pemecatan).
Keterbukaan informasi mengenai rencana mengatasi krisis.
Dari sudut pandang manajemen personalia, situasi krisis berbahaya karena karyawan kehilangan kepercayaan terhadap masa depan mereka. Karena kurangnya informasi yang dapat dipercaya tentang situasi nyata di perusahaan dan prospek pengembangannya, personel terlibat dalam diskusi rumor dan berbagai interpretasi tentang apa yang terjadi, yang tercermin dalam pekerjaan mereka. Selain itu, banyak karyawan yang berhenti atau berencana berhenti.
Informasi yang jujur dan tidak ternoda tentang situasi terkini di perusahaan dan rencana untuk mengatasi krisis, yang disebarkan kepada staf, dapat meningkatkan derajat loyalitas karyawan dan berkontribusi pada peningkatan produktivitas. Kesadaran karyawan terhadap urusan perusahaan dan kesadaran akan peran mereka di dalamnya berkontribusi pada peningkatan kepercayaan terhadap manajemen dan, akibatnya, dukungan yang lebih besar terhadap langkah-langkah anti-krisis. Sebaliknya, menyembunyikan informasi akan menyebabkan munculnya rumor dan mengganggu stabilitas kerja tim.
Karyawan perlu diberikan informasi tentang situasi perusahaan saat ini, tindakan apa yang direncanakan manajemen untuk mengatasi krisis, dan tujuan serta sasaran apa yang telah ditetapkan untuk mereka. Oleh karena itu, salah satu bagian dari program anti-krisis adalah pekerjaan penjelasan dengan staf, yang menurutnya informasi untuk karyawan harus memuat:
- - karakteristik lingkungan di mana perusahaan berada;
- - skenario yang paling mungkin terjadi jika tindakan anti-krisis tidak diambil;
- - langkah-langkah yang direncanakan untuk mengatasi krisis dan hasil yang diharapkan dari pelaksanaannya;
- - program untuk membawa perusahaan keluar dari krisis dan peran karyawan dalam keberhasilan implementasinya.
Untuk memastikan pemahaman dan memfasilitasi persepsi informasi penjelasan oleh karyawan, informasi tersebut harus tepat sasaran, yaitu sesuai bentuk dan isinya dengan kategori dan kelompok personel yang dituju.
Sebelum percakapan, penting untuk mengidentifikasi kelompok sasaran dengan benar. Kecil kemungkinannya untuk menjelaskan kepada seorang pekerja, misalnya operator penggilingan, penyebab krisis dan rencana strategis perusahaan - hal ini akan jelas bagi para manajer. Pekerja akan menilai situasi berdasarkan apakah upah dibayarkan tepat waktu dan apakah ada makan siang gratis.
Pilihan metode penyampaian informasi juga bergantung pada status karyawan dan ukuran perusahaan. Anda dapat menggunakan kontak pribadi, permohonan yang didistribusikan oleh surel, atau interaksi dengan “dewan kerja”.
Kontak personal. Dalam praktiknya, komunikasi pribadi dengan spesialis utama atau mengadakan pertemuan terbuka dengan partisipasi seluruh karyawan, di mana terdapat kesempatan untuk mengajukan pertanyaan yang menarik kepada manajemen, adalah salah satu cara paling umum untuk mengurangi ketidakpastian. Dalam situasi seperti ini, manajemen dapat lebih memahami suasana tim dan dengan cepat menyelesaikan masalah yang paling penting.
Di perusahaan yang mempekerjakan tidak lebih dari seratus orang, hal itu tetap memungkinkan dialog langsung setiap karyawan dengan "orang pertama". Jika staf lebih banyak, maka sulit untuk menilai seberapa besar kepercayaan tim terhadap “orang pertama”, karena mereka mungkin tidak mengenalnya. Dalam hal ini, mungkin lebih baik mendelegasikan wewenang kepada kepala unit struktural.
Banding tertulis. Untuk perusahaan dengan staf besar, salah satu yang paling banyak cara yang efektif informasi pelaporan - permohonan tertulis kepada staf melalui email perusahaan. Seringkali, komunikasi email mendahului pertemuan tatap muka dengan karyawan sehingga orang dapat mempersiapkan diri untuk percakapan yang akan datang.
Dewan kerja. Jika jumlah karyawan melebihi seribu orang, maka Anda dapat menggunakan pengalaman perusahaan-perusahaan Eropa, yang, dengan staf serupa, diharuskan membentuk apa yang disebut “dewan kerja”. Tujuan utama pembentukan badan-badan tersebut adalah untuk berinteraksi dengan manajemen dan memberi informasi kepada personel. Dewan kerja dibentuk dari antara karyawan perusahaan dari divisi yang berbeda dan, pada interval tertentu, mengadakan pertemuan dengan manajemen untuk membahas hasil yang dicapai untuk periode tersebut, serta prospek pengembangan dan kemungkinan permasalahannya.
Membentuk sebuah komite untuk mengatasi situasi krisis, yang selain manajer puncak, juga mencakup manajer lini dan karyawan biasa yang dipercaya oleh rekan-rekannya, dapat menjadi solusi yang baik.
Badan penasihat memberikan kesempatan tidak hanya untuk membahas masalah-masalah perusahaan dan secara terbuka dan komprehensif cara yang mungkin solusi mereka, tetapi juga untuk bertukar pengalaman dan pengetahuan.
Menjaga loyalitas kepada manajemen.
Dalam situasi krisis, sangat penting untuk memastikan loyalitas karyawan terhadap manajemen perusahaan. Jika tidak, penerapan program anti-krisis tertentu mungkin akan mendapat penolakan dari staf.
Krisis itu sendiri menjadi ujian loyalitas karyawan terhadap perusahaan dan manajemen. Seringkali yang paling setia adalah mereka yang memahami tujuan perusahaan. Dalam keadaan seperti ini, penting untuk memberi penghargaan kepada karyawan tersebut di depan umum. Jika suatu perusahaan mengalami kesulitan keuangan, sertifikat, ucapan terima kasih, dan hadiah murah dapat menjadi insentif. Loyalitas terhadap suatu perusahaan bergantung pada sejumlah faktor dan tidak dapat dicapai dalam semalam. Peran penting dimainkan oleh budaya perusahaan, tingkat kepuasan terhadap pekerjaan seseorang, perilaku manajemen, adanya tim yang kohesif dalam tim, dll. Sikap meremehkan atasan terhadap pekerjaan staf, inkonsistensi dalam pengambilan keputusan, kegagalan untuk memenuhi janji, dll. berdampak negatif pada loyalitas.
Dalam situasi krisis, penting untuk menunjukkan kepada karyawan bahwa manajemen siap berbagi kesulitan yang ada dengan mereka. Penting untuk memusatkan perhatian karyawan biasa pada fakta bahwa tindakan tidak populer yang diambil di perusahaan juga berlaku bagi manajer di semua tingkatan. Jika krisis terjadi alasan internal Artinya, terjadi akibat kesalahan strategis atau taktis manajemen, sehingga sulit untuk mendapatkan kembali loyalitas staf. Dalam situasi ini, manajer anti-krisis diundang.
Jika sebelum krisis perusahaan belum mengembangkan gaya kerja tim dan belum menjalin kemitraan antara manajemen dan bawahan, kecil kemungkinannya untuk memotivasi staf selama krisis. Oleh karena itu, program anti krisis antara lain dapat berupa perilaku manajemen yang sangat benar terhadap karyawan, misalnya kondisi normal kerja dan pembentukan kemitraan dalam tim. Yang terpenting adalah tercapainya loyalitas masyarakat ketika perusahaan tumbuh dan berkembang di masa depan, kredit kepercayaan ini dapat digunakan untuk mengatasi krisis.
Misalnya, ketika terjadi pergantian manajemen di suatu divisi perusahaan, maka perlu diadakan rapat umum tim, yang menjelaskan mengapa keputusan tersebut diambil dan bagaimana situasi akan berkembang di masa depan. Tujuan dari pertemuan tersebut adalah untuk mengurangi ketidakpastian, mendukung tim, dan mempertahankan gaya kerja tim. Pada pertemuan berikutnya, manajer baru diperkenalkan kepada karyawan. Beberapa waktu setelah pergantian manajemen, acara perusahaan diselenggarakan dan diadakan di divisi tersebut. Komunikasi yang intensif tidak hanya di dalam kantor, tetapi juga di luarnya menciptakan suasana saling percaya dan meningkatkan kesatuan tim. Jika manajer baru sudah bekerja di perusahaan, barulah proses masuknya posisi baru berjalan lebih cepat, dan kepercayaan karyawan terhadap hal tersebut pada awalnya lebih tinggi. Oleh karena itu, memang demikian penting program rekrutmen internal, yang menurutnya karyawan yang telah mencapai kesuksesan di perusahaan tertentu dianggap sebagai pelamar untuk posisi kunci.
Penciptaan sistem penghargaan yang berbeda.
Salah satu cara untuk menjamin motivasi yang diperlukan karyawan adalah program remunerasi dan insentif khusus, yang dikembangkan berdasarkan pendekatan yang berbeda terhadap berbagai kategori dan kelompok personel.
Untuk memotivasi karyawan yang paling penting, seringkali perlu dilakukan pembayaran tambahan untuk menyelesaikan tugas sebagai bagian dari program anti-krisis. Pembentukan daftar karyawan tersebut biasanya dimulai dengan unit produksi, A daftar yang sudah jadi harus disepakati dengan direktur umum, kepala produksi dan bengkel.
Dengan kehilangan spesialis kunci selama krisis, perusahaan kehilangan kesempatan untuk keluar dari situasi sulit dengan aman. Memang benar, untuk menarik spesialis berkualifikasi tinggi dalam suatu krisis, perlu menawarkan upah yang sesuai dengan tingkat rata-rata pasar. Bahkan jika perusahaan menemukan sumber daya keuangan yang diperlukan, waktu mungkin akan hilang, dan hal ini tidak dapat diterima dalam situasi yang tidak stabil seperti ini. Untuk karyawan yang berharga dari pangkat dan spesialisasi apa pun, hal ini diperlukan pendekatan individu. Biasanya, motivasi materi tidak memainkan peran yang menentukan. Seorang karyawan yang sukses dalam profesinya kemungkinan besar akan menghargai pengakuan atas keunikan dirinya bagi perusahaan, perhatian terhadap permasalahannya, dan kesempatan untuk berdialog dengan manajemen atas dasar “kesetaraan”. Dan jaminan finansial untuk spesialis yang berkualifikasi hanyalah tambahan, diinginkan, tetapi tidak perlu.
Kemungkinan perusahaan mempertahankan karyawan yang berharga selama krisis keuangan yang parah sangatlah rendah. Penting bagi para spesialis yang berkualifikasi untuk memahami bahwa merekalah yang mengandalkan mereka dalam proses mengatasi krisis. Membangun kemitraan berdasarkan kepercayaan, keterbukaan informasi dan memberikan peluang baru pertumbuhan karir- cara utama untuk mempertahankan staf. Bagaimanapun, dalam situasi krisis, penting untuk bernegosiasi dengan spesialis utama, mengidentifikasi kebutuhan mereka dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa mereka tetap berada di perusahaan.
Misalnya, daftar profesi dan posisi utama di perusahaan besar dapat mencakup manajer (dari manajer lokasi hingga direktur umum), spesialis dan karyawan (insinyur departemen produksi dan teknis, petugas operator darurat, ekonom, pemodal, akuntan); pekerja (tukang las listrik dan gas, mekanik-driver, pemasang pelindung korosi, dll). Seleksi kompetitif terhadap lowongan yang tersedia dapat dilakukan, kualifikasi dan komposisi usia personel dapat dioptimalkan: ada yang dapat diberhentikan atas kesepakatan para pihak, ada pula yang diberi kesempatan pelatihan dan pengembangan. Setelah pembatalan kompensasi yang tidak terkait dengan kinerja (bonus liburan, bonus masa kerja, pembayaran voucher sanatorium dan resor), uang yang disimpan dapat digunakan untuk membayar bonus kepada personel kunci.
Sangat penting bahwa insentif finansial dikaitkan dengan indikator terukur yang menjadi ciri pelaksanaan tugas yang diberikan. Dengan demikian, motivasi direktur SDM dapat dikaitkan dengan program pengurangan karyawan tanpa konflik dan mempertahankan karyawan yang berharga, dan direktur keuangan - dengan program untuk membawa indikator keuangan perusahaan ke tingkat yang direncanakan.
Sistem yang secara tradisional digunakan untuk motivasi jangka panjang personel manajemen, seperti program opsi dan bonus jangka panjang yang dirancang untuk jangka waktu enam tahun, ternyata tidak efektif selama krisis. Hal ini disebabkan masyarakat tidak mengetahui bagaimana posisi perusahaan dalam setahun dan tidak siap bekerja untuk tujuan jangka panjang. Oleh karena itu, dalam kondisi seperti itu, sistem motivasi harus bersifat jangka pendek (tiga sampai enam bulan), ditujukan untuk mencapai tujuan operasional yang diperlukan untuk mengatasi krisis, dan memberikan bonus yang tinggi jika berhasil. Insentif yang baik bagi seorang manajer yang telah bertindak efektif dalam situasi krisis dapat berupa inklusi dalam mitra perusahaan.
Bagi karyawan lainnya, faktor motivasinya adalah kepatuhan yang ketat terhadap kewajiban manajemen dalam hal tenggat waktu dan jumlah. upah. Hal ini akan menghindari sabotase dan pemogokan. Seringkali ada kasus ketika perusahaan terpaksa mengambil pinjaman bank untuk membayar gaji. Dalam sebagian besar kasus, biaya tambahan dapat dibenarkan, karena pemenuhan kewajiban manajemen dalam krisislah yang memungkinkan motivasi staf secara efektif dan memastikan stabilitas yang diperlukan.
Penerapan program remunerasi dan insentif yang efektif, di satu sisi, memungkinkan Anda mempertahankan karyawan kunci di perusahaan dan mencegah penurunan produktivitas tenaga kerja yang signifikan, dan di sisi lain, memastikan pengurangan jumlah personel tanpa konflik.
Ford, raja mobil, pernah ditanya oleh seorang jurnalis tentang kemampuan manajerial apa yang dianggapnya paling berharga. Ford menjawab bahwa dia akan membayar berapa pun harganya kepada siapa pun yang dapat memperlakukan karyawannya dengan sangat baik.
Dalam kondisi ekstrim (apa yang kita lihat saat ini) frasa ini memperoleh relevansi dan signifikansi yang lebih besar. Bagaimanapun, krisis, seperti gelombang sensitif, menemukan titik-titik lemah di dunia profesional dan menguji kekuatan para manajer, karyawan, dan perusahaan secara keseluruhan.
Krisis adalah ujian lakmus bagi sistem motivasi
Wortel terbaik adalah tongkat? Apakah Anda yakin sistem motivasi Anda efektif? Bisnis yang terguncang dalam mencari sudut ketenangan bertemu atau menemukan penyelamat dalam diri seorang pemimpin, spesialis atau manajer SDM yang terampil, berkualitas dan penuh perhatian, yang diimpikan oleh seorang pengusaha terkenal. A pengobatan yang baik dengan karyawan melibatkan sistem motivasi yang dikembangkan.
Banyak manajer merujuk pada fakta bahwa saat ini, dalam periode kecemasan umum, adalah tindakan bodoh untuk beralih ke program motivasi. Dan mereka menuntut perubahan. Mengurangi motivasi material dan mengabaikan bagian yang tidak berwujud Konsekuensi negatif. Jika kita dipaksa untuk menerima keadaan pertama dan mengencangkan ikat pinggang kita sampai waktu yang lebih baik, maka mengabaikan keadaan kedua tidak akan mentolerir sikap akrab seperti itu.
Bahkan sekarang, ketika setiap tindakan seorang manajer harus diverifikasi secara matematis, banyak manajer membiarkan dirinya tidak mengikuti upacara dengan karyawannya, apalagi mencoba mencari waktu untuk mengubah sistem motivasi. Namun staf yang bekerja hanya karena takut dipecat adalah bom waktu. Beban kerja tambahan, kurangnya umpan balik, ketidakpastian besok- semua ini tidak memberikan kesempatan untuk bekerja sepenuhnya.
Dalam suatu krisis, strategi perilaku sebaliknya adalah optimal. Bahkan dari segi ekonomi, bermanfaat bagi seorang manajer untuk fokus pada karyawan. Loyalitas karyawan akan membuat manajer yakin bahwa pada saat yang menentukan mereka tidak akan mengecewakannya atau meninggalkan kapal yang tenggelam. Pemimpin wajib memadamkan kepanikan - sebuah fenomena yang mengancam akan membatalkan segala upaya. Lebih mudah bekerja dalam suasana tenang. Bagaimana cara membangun hubungan yang benar dengan staf dalam kondisi ekonomi yang sulit?
Sistem motivasi anti krisis. Prinsip dasar
Keterbukaan. Personil, yang berada dalam kegelapan, secara internal bersiap menghadapi konsekuensi yang paling mengerikan, menuduh para manajer secara in absentia melakukan semua dosa berat. Tentu saja dalam kondisi seperti itu tidak ada pembicaraan pekerjaan produktif tidak ada pertanyaan. Penjelasan yang jujur situasi sulit akan memungkinkan karyawan untuk memahami arti tindakan manajemen dan peran mereka sendiri dalam menyelamatkan perusahaan.
Makna. Pahami pentingnya kasus ini dan bahaya yang akan terjadi, serta posisi Anda sendiri dalam pengambilan keputusan permasalahan yang ada- semua ini membuat Anda merasakan pentingnya dan kebutuhan.
Contoh pribadi seorang pemimpin. Pemimpin yang bersemangat dan percaya diri menginspirasi kepercayaan. Tujuan dan tanggung jawab seorang pemimpin juga menyertainya, sehingga tidak ada ruang untuk keraguan.
Prestasi. Ketergantungan pada prestasi yang dicapai, strategi sukses yang ditemukan memungkinkan Anda mengkonsolidasikan hasil dan memastikan bahwa jalur yang dipilih sudah benar.
Pada saat krisis, sistem motivasi mengambil bentuk yang aneh. Beberapa perusahaan mengabaikan bagian budaya organisasi ini, sementara yang lain berkonsentrasi pada motivasi material. Tetapi hal utama - yang terkadang dilupakan oleh manajer - adalah keinginan untuk melihat seseorang dalam diri karyawan.
Alina Kavyeva
Berdasarkan bahan dari BuildTeam.ru
Ekonomi 2011 No.4(16)
EKONOMI KETENAGAKERJAAN
UDC 331.101.3
MILIK MEREKA. MOTIVASI STAF Bagirova DALAM KRISIS
Situasi krisis dalam perekonomian mengancam perusahaan tidak hanya dengan masalah keuangan dan hilangnya posisinya di pasar, tetapi juga dengan hilangnya personel yang berkualitas, yang tanpanya krisis tidak mungkin diatasi. Mempertahankan karyawan kunci adalah salah satu tugas utama manajemen perusahaan di saat krisis. Namun, para manajer di sebagian besar perusahaan Rusia memusatkan perhatian mereka pada manajemen produksi, pemasaran, dan keuangan, sementara perhatian yang diberikan kurang pada peningkatan sistem motivasi personel. Artikel ini membahas ciri-ciri motivasi personel dalam suatu krisis, prinsip dan metode motivasi material dan non-material, dan memperkuat pentingnya hal itu bagi organisasi.
Kata kunci: krisis, perusahaan, motivasi, personel.
Saat tersulit dalam situasi krisis bagi suatu perusahaan adalah hilangnya personel yang berkualitas, yang tanpanya krisis tidak mungkin diatasi. Mempertahankan karyawan kunci menjadi salah satu tugas utama manajemen di saat krisis. Namun, para manajer di sebagian besar perusahaan Rusia menaruh perhatian utama mereka pada pengelolaan produksi, pemasaran, dan keuangan, daripada meningkatkan sistem motivasi personel.
Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa para manajer secara keliru percaya bahwa dalam suatu krisis terdapat masalah dengan motivasi dan pekerjaan yang efisien seharusnya tidak ada staf, karena para pekerja memahami bahwa ribuan pekerja yang diberhentikan dan siap bekerja dengan upah lebih rendah bersaing untuk mendapatkan tempat mereka. Dengan demikian, fakta mempertahankan pekerjaan bagi seorang karyawan dianggap sebagai motivasi untuk bekerja lebih baik dan efisien.
Masalahnya adalah dalam konteks ketidakstabilan dan banyaknya PHK karyawan di semua bidang perekonomian, staf menjadi kehilangan motivasi. Jadi, menurut Rosstat Federasi Rusia, jumlah pengangguran di negara kita pada Desember 2009 berjumlah 6,173 juta orang, meningkat 42 ribu dalam sebulan.
Memotivasi personel dalam kondisi krisis memerlukan perubahan baik sistem insentif material maupun non material. Insentif finansial bagi karyawan adalah salah satu masalah manajemen yang paling sulit. Konstruksi yang kompeten dari sistem insentif material bagi personel memerlukan pengetahuan dari seorang ahli bahasa di bidang ekonomi dan keuangan, psikologi, dan manajemen.
Imbalan materi telah penting dalam motivasi kerja, dan maknanya bagi pegawai tidak sebatas kompensasi atas biaya waktu, tenaga, dan kecerdasan yang dikeluarkan pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. Hadiah uang tunai, lebih tepatnya, bentuk penerimaannya, serta ukuran relatif dan absolut, dianggap oleh karyawan sebagai bukti nilainya bagi organisasi, mempengaruhi harga diri karyawan, dan secara langsung berbicara tentang dirinya. status sosial.
Dalam suatu krisis, motivasi internal pegawai mengalami perubahan yang signifikan. Motivasi untuk menghindari kegagalan, ketakutan akan pemecatan, PHK, dan pengurangan pendapatan mulai muncul. Dalam situasi ini, insentif material bagi karyawan harus dibangun sesuai dengan prinsip-prinsip berikut:
1. Ketika mengurangi bagian pendapatan tetap, memberikan kesempatan untuk memperoleh penghasilan dari bagian variabel untuk mencapai tertentu dibutuhkan oleh perusahaan hasil. Saat ini, salah satu tren utama adalah transisi dari remunerasi ke pembayaran hasil. Hal ini disebabkan ketergantungan bagian variabel gaji terhadap hasil memotivasi karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja kuantitatif dan kualitatif, agar lebih efektif menyelesaikan berbagai masalah ekonomi, manajerial dan lainnya.
2. Mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan tujuan pribadi mereka yang berhubungan langsung dengan tujuan bisnis.
3. Menjelaskan kepada karyawan bagaimana pendapatan mereka diperoleh dan untuk apa mereka menerima remunerasi. Karyawan harus mengetahui secara pasti: dalam kondisi apa mereka akan menerima bonus atau bonus; bagaimana jumlah bonus yang menjadi haknya dihitung; Kapan pembayaran akan dilakukan?
Dalam sosiologi perburuhan terdapat suatu pola yang mengatakan bahwa jika pemerintah memperhatikan setiap manifestasi aktivitas seorang karyawan dan mendorongnya, maka aktivitas pekerja meningkat, mereka bekerja lebih efisien, dan organisasi menerima keuntungan yang lebih besar. Pada saat yang sama, kita tidak boleh lupa bahwa sistem insentif material harus bermanfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Karena bagi pemberi kerja bonus, seperti elemen biaya lainnya tenaga kerja, terutama mewakili biaya produksi, masalah yang sangat penting adalah menentukan jumlah maksimum dana yang dapat dialokasikan untuk pembayaran insentif agar efek yang diperoleh dari bonus tidak terlampaui.
Untuk memastikan efektivitas bonus, aturan harus dipatuhi: jumlah semua pembayaran bonus untuk nilai apa pun yang melebihi indikator yang direncanakan tidak boleh melebihi jumlah keuntungan yang diterima sebagai hasil dari penggunaan sistem ini.
4. Pemantauan rutin terhadap pencapaian tujuan yang ditetapkan karyawan dalam bentuk laporan, rapat umum “lima menit”, rapat, dll.
Secara umum, sistem insentif material harus mendorong karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen perusahaan. Pada saat yang sama, tujuan yang ditetapkan harus cukup kompleks, tetapi dapat dicapai, jika tidak maka dapat memicu demotivasi karyawan.
nama panggilan Jika manajemen mencoba memaksakan kewajiban kepada karyawan yang mereka belum siap memikul tanggung jawabnya, hasil yang diinginkan tetap tidak akan tercapai.
Suatu sistem motivasi personel tidak dapat dikatakan efektif jika hanya didasarkan pada faktor material (seperti upah, tantiem, tantiem) dan tidak memuat motif non material. Bagaimanapun, kenaikan gaji cepat atau lambat tidak lagi memberikan keuntungan yang diharapkan manajemen perusahaan. Selain itu, gaji yang terlalu tinggi mulai menimbulkan efek demotivasi: mengapa bekerja dengan baik jika Anda dapat bekerja dengan buruk dan mendapatkan penghasilan yang tidak sedikit? Seseorang berhenti bekerja secara efektif dan mulai mempertahankan pekerjaannya dengan segala cara yang diperlukan, sering kali merugikan bisnisnya.
Apalagi yang paling banyak masalah besar sehubungan dengan insentif moneter adalah bahwa motivasi moneter pada dasarnya “tidak pernah terpuaskan” dan seseorang dengan cepat terbiasa dengan tingkat pembayaran baru yang lebih tinggi. Tingkat pembayaran yang kemarin memotivasi dia untuk produktivitas tinggi akan segera menjadi kebiasaan dan kehilangan kekuatan motivasinya.
Selain itu, karena kesulitan keuangan bagi sebagian besar perusahaan, meningkatkan imbalan materi untuk memberi penghargaan kepada karyawan “menjadi sebuah kemewahan yang tidak terjangkau.” Dalam hal ini, penggunaan motivasi non-materi yang wajar akan memungkinkan perusahaan untuk memperkuat loyalitas karyawan dan meningkatkan minat mereka terhadap diri mereka sendiri level profesional, mengurangi kepanikan dalam tim dan, sebagai hasilnya, meningkatkan kualitas aktivitas profesional mereka.
Saat ini, terdapat berbagai metode motivasi non-materi: papan dan buku kehormatan, lagu kebangsaan dan bendera, kompetisi dan piala tantangan, tanda peringatan, pemeringkatan, rotasi, acara perusahaan, pembentukan tim, dorongan verbal, dll.
Cukup terkenal dan aturan psikologis motivasi efektif: rasa hormat terhadap individu, ketulusan dalam pujian, tujuan realistis, Masukan, peluang untuk berkembang, dorongan kerja kelompok dan kerja sama, hukuman yang bersifat non-pribadi, pendekatan yang berbeda dll. Pilihan alat dan aturan di sini sangat ditentukan oleh budaya organisasi perusahaan, ukurannya, sifat bisnisnya, dan tahapan siklus hidupnya.
Di saat krisis alat yang paling penting motivasi non-materi personel adalah budaya perusahaan.
Aktivitas dan energi pemimpin, penciptaan dan pemeliharaan moral tim selama krisis adalah kondisi terpenting bagi keberhasilan penerapan manajemen krisis. Energi perjuangan bisnis, optimisme, keyakinan dan konsolidasi adalah 30% kesuksesan, dan mungkin lebih. Apakah orang-orang akan berdiri di samping pemimpin mereka, apakah mereka akan menunjukkan kesetiaan dan dedikasi terhadap bisnis, apakah mereka akan tetap percaya pada kesuksesan - tergantung pada gaya manajemen yang dipilih oleh tim manajemen.
Sebuah komponen penting budaya perusahaan misi perusahaan adalah misi perusahaan yang merupakan tujuan level tinggi generalisasi, sesuai dengan nilai-nilai organisasi, menjawab pertanyaan: mengapa masyarakat membutuhkan organisasi ini?
Hal pertama yang menarik, mempertahankan seorang karyawan, dan merangsang aktivitas bisnisnya adalah lingkungan yang mendukung dan mengundang di perusahaan. Manajemen perusahaan mempunyai hak prerogatif eksklusif untuk menciptakan suasana seperti itu. Peran paling penting Suasana di tempat kerja berperan dalam menciptakan perasaan positif pada diri seorang karyawan – bagaimana “perasaan” karyawan tersebut terhadap perusahaan dan dirinya sendiri di dalamnya.
Dari sudut pandang motivasi staf, terutama manajer penjualan yang bekerja di garis depan interaksi dengan pasar dan lebih banyak mengalami kegagalan daripada kemenangan, kesadaran bahwa semua ini dilakukan hanya agar perusahaan menghasilkan lebih banyak uang bisa saja menjadi kenyataan. sebuah tragedi pribadi. dibutuhkan oleh karyawan perusahaan tujuan yang tinggi. Mereka harus memahami mengapa mereka bangun setiap pagi dan berangkat kerja.
Merumuskan misi organisasi adalah proses kolektif. Dengan melibatkan staf dalam pembahasan isu-isu serius tersebut, manajemen di satu sisi mendapatkan tujuan yang benar-benar sesuai dengan nilai-nilai organisasi, dan di sisi lain meningkatkan motivasi staf. Yang penting bagi masyarakat adalah mereka didengarkan. Mereka bekerja lebih efisien dalam suatu organisasi di mana mereka terlibat dalam membentuk tujuan organisasi.
Perumusan misi organisasi, definisi yang jelas nilai-nilainya membantu menarik orang-orang yang memiliki nilai-nilai tersebut. Dengan cara ini, proses rekrutmen juga menjadi lebih mudah dikelola.
Jika perusahaan sudah merumuskan misi, maka pada saat krisis dapat dilengkapi dengan slogan-slogan perusahaan baru yang mencerminkan semangat juang tim. Setiap perusahaan memiliki formulasinya sendiri yang meningkatkan energi masyarakat. Energi keaktifan dan semangat juangnya misalnya disampaikan melalui slogan berikut: “Jangan kecilkan ambisi tugas!” atau yang ini: “Kami tidak meninggalkan milik kami sendiri!”
Jika perusahaan punya pengalaman hebat bekerja, maka Anda dapat mengingatkan karyawan akan “masa lalu yang heroik”. Disarankan untuk mengandalkan spesialis yang setia dan berdedikasi yang menunjukkan kesetiaan mereka kepada perusahaan selama krisis tahun 1998. Biarkan mereka memberi tahu kaum muda apa prestasi kerja yang telah dilakukan untuk menjaga bisnis tetap bertahan. Teladan rekan kerja sungguh menginspirasi!
Dalam situasi krisis saat ini, manajemen perusahaan tidak boleh sepenuhnya meninggalkan acara perusahaan. Karena ungkapan “liburan perusahaan” membangkitkan emosi hangat di antara seluruh karyawan. Ulang tahun perusahaan, 23 Februari, 8 Maret, dst. -hari libur penting untuk staf. Kita hanya perlu membuatnya lebih hemat biaya. Ini akan berhasil jika karyawannya sendiri yang memiliki ide untuk acara perusahaan yang menarik dan berbiaya rendah.
Ada juga yang namanya team building (team building) - team building melalui perjalanan bersama ke rumah liburan atau sanatorium, partisipasi dalam tamasya dan acara umum. Presentasi dan lainnya
Setiap tindakan yang bertujuan untuk menunjukkan keberhasilan perusahaan juga harus dilakukan dengan partisipasi anggota tim untuk mengembangkan rasa memiliki terhadap tujuan bersama.
Selain itu, kita tidak boleh cukup melupakan hal ini metode yang efektif motivasi non-materi, seperti dorongan manajemen (ucapan terima kasih lisan dan tertulis). Pengakuan publik atas prestasi meningkatkan keterlibatan karyawan, karena memungkinkan karyawan merasakan nilai mereka bagi perusahaan sebagai seorang profesional. Setiap orang ingin didorong dan dihargai atas kemampuannya eksekusi yang bagus bekerja. Salah satu cara termudah dan paling efektif untuk memberi penghargaan kepada karyawan tanpa mengeluarkan uang adalah dengan menunjukkan penghargaan di depan umum atas upaya mereka. Itu bisa dilakukan di berbagai bentuk, khususnya dalam bentuk penerbitan booklet tentang perusahaan dengan foto-foto karyawan terbaik perusahaan; menerbitkan surat kabar intra-perusahaan yang menjelaskan hasil kerja dan menempatkan di dalamnya foto-foto karyawan terbaik dan catatan informasi tentang mereka; menempatkan surat rekomendasi dari klien di stand informasi khusus perusahaan, di mana semua karyawan mempunyai kesempatan untuk melihatnya; mengumumkan prestasi karyawan tersebut rapat umum, serta dengan mengirimkan pesan ucapan selamat atas pekerjaan luar biasa melalui email (dengan salinan ke semua karyawan lain di departemen atau organisasi). Cara-cara ini tidak memerlukan banyak biaya, mudah dan sangat efektif.
Anda selalu dapat menemukan sesuatu untuk memuji seseorang. Yang utama adalah melakukannya dengan tulus. Ada aturan emas bagi seorang pemimpin: memarahi secara pribadi, tetapi memuji di depan umum. Pujian di depan semua orang akan sangat bermanfaat efek yang lebih besar, daripada ucapan “bagus” yang pelit dan pendiam. Namun teguran di hadapan orang lain bisa sangat menurunkan motivasi seseorang.
Di saat krisis, lebih dari sebelumnya, masyarakat membutuhkan kepastian dan keyakinan bahwa kepemimpinan mempunyai rencana tindakan. Sekalipun hal ini berarti menyuarakan “langkah-langkah yang tidak populer,” hal ini jauh lebih baik daripada tindakan yang tidak diketahui. Penting untuk menjelaskan mengapa langkah-langkah ini diambil, apa saja prospek masa depan perusahaan. Optimal bila informasi ini berasal dari orang pertama di perusahaan. Penting untuk menjelaskan situasi saat ini kepada karyawan, menunjukkan tindakan anti-krisis apa yang direncanakan untuk diambil, dan juga membuat daftar ekspektasi manajemen dari karyawan sehubungan dengan situasi saat ini. Organisasi mana pun mungkin menggunakan sejumlah besar saluran berbeda untuk menyampaikan informasi kepada karyawannya, namun sayangnya, peluang ini jarang dimanfaatkan secara maksimal.
Kurangnya kesadaran karyawan tentang apa yang terjadi dalam organisasi dan prospek solusinya masalah yang paling penting mempengaruhi kepentingan mereka tidak hanya menjadi lebih buruk iklim psikologis dalam organisasi, mengurangi tingkat kepercayaan mereka terhadap manajemen, tetapi juga berdampak sangat negatif terhadap motivasi kerja staf.
Selain memberikan informasi, penting untuk melibatkan staf dalam proses pengambilan keputusan, terutama yang berdampak pada mereka. Dengan melakukan itu
Dengan demikian, manajer menggunakan kesempatan ini untuk menunjukkan kepada karyawannya bahwa dia menghormati sudut pandang mereka, dan juga memastikan bahwa dia menerima informasi awal yang paling dapat diandalkan dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini disebabkan oleh banyaknya karyawan yang masuk posisi yang lebih baik untuk melihat yang terbaik Keputusan terbaik permasalahan saat mereka langsung melakukan proses produksi dan berkomunikasi dengan konsumen. Karyawan mungkin lebih tahu daripada manajer tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak. Dengan demikian, keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan membantu meningkatkan kualitas keputusan yang diambil.
Sayangnya, banyak karyawan yang tidak pernah dimintai pendapatnya, dan jika ditanya pendapat tersebut langsung dibuang. Melibatkan karyawan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi dan pada saat yang sama membantu memfasilitasi penerapan ide baru untuk perubahan organisasi, karena karyawan memahami makna perubahan dan mendukungnya. Selain itu, kontradiksi antara manajer dan bawahan tidak terlihat; tidak ada pembagian menjadi “kita” dan “mereka”; Setelah menyadari dan merasakan keterlibatan Anda dalam pekerjaan perusahaan, saya menghargainya harga diri, seorang karyawan dapat mengatur pekerjaannya dengan cara yang sangat berbeda, terkadang meningkatkan dampaknya berkali-kali lipat.
Sampai situasi ketidakstabilan berlalu, komunikasi antara manajer dan karyawan harus dilakukan secara teratur - mingguan atau bulanan. Bisa berupa pelaporan rapat, surat dari manajemen, laporan kinerja perusahaan pada periode tersebut (berdasarkan laporan karyawan). Hal ini tidak sulit dilakukan, asalkan perusahaan memiliki sistem pelaporan. Secara teratur memberi tahu tim bahwa tindakan anti-krisis dan kolaborasi membawa hasil, memotivasi orang untuk mengatasi kesulitan.
literatur
1. ILO: pada tahun 2009, jumlah pengangguran di dunia mencapai rekor 212 juta [ Sumber daya elektronik]. IKY: http://www.newsru.com/finance/27ian2010/mot.html
2. Sosnovy A. Pengembangan sistem internal remunerasi, motivasi dan stimulasi personel // Buku Pegangan manajemen personalia. 2002. Nomor 1.
3. Lvov S. Ada orang-orang yang tak tergantikan // Jurnal Manajemen Perusahaan. 2004. Nomor 5.
4. Manajemen personalia di saat krisis: rekomendasi untuk manajer [Sumber daya elektronik]. IKY: http://samoukina.ru/press/press42.shtml
5. Pustynnikova Yu.Sistem motivasi personel di perusahaan perdagangan[Sumber daya elektronik]. uYaL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168
6. Khayem A. 17 cara meningkatkan motivasi karyawan [Sumber daya elektronik]. IKI: http://www.rabotka.ru
7. Samukina N.V. Motivasi staf yang efektif dengan biaya finansial minimal. M.: Vershina, 2008.224 hal.
8. Ekonomi dan sosiologi perburuhan (hubungan sosial dan perburuhan): Buku Ajar / Ed. V.A. Gaga. Tomsk: Rumah penerbitan Tom. Universitas, 2008. 340 hal.
Gerasimov K.B. Metode motivasi personel dalam kondisi krisis / K.B. Gerasimov, N.D. Sharapova // Ekonomi dan bisnis: teori dan praktik. - 2016. - Nomor 12. - hal.29-32.
METODE MOTIVASI STAF DALAM KONDISI KRISIS
K.B. Gerasimov, Ph.D. ekonomi. Sains, Profesor Madya
N.D. Sharapova, murid
Esai nasional SamaraUniversitas Riset dinamai Akademisi S.P. Ratu
(Rusia, Samara)
Anotasi. Perlu dicatat bahwa rasionalkebijakan personalia adalah cukup penting pada saat krisis.Memotivasi staf selama krisis merupakan bagian integral dari kebijakan personalia organisasi.Kemungkinan metode dan analisis motivasi dipertimbangkan A Pengalaman perusahaan besar saat menggunakannya dianalisis.
Kata kunci: personel, motivasi, organisasi, krisis.
Situasi krisis sedang mengancam organisasi tidak hanya masalah keuangan dan T hilangnya posisi mereka di pasar, tetapi juga hilangnya personel yang memenuhi syarat, tanpanya e mustahil untuk mengatasi krisis ini. Mempertahankan karyawan kunci adalah salah satu tugas utama manajemen selama krisis, dan sebelumnya Dengan tujuan ini dapat tercapai jika tepat waktu N tetapi informasikan kepada staf dan terapkan sistem motivasi yang memadai[3, 5]. Mari kita lihat ini secara detail.
Dalam kondisi situasi perekonomian yang tidak stabil dan krisis yang semakin meningkat, selain masalah keuangan dan kebutuhan Dan mempertahankan posisi mereka di pasar, sangat sering e diedit oleh manajemen organisasi dan departemen personalia dihadapkan pada pertanyaan tentang bagaimana caranya R menuai karyawan yang berkualifikasi tinggi Dan kov, tanpa melampaui yang sudah ada T dari anggaran saat ini. Kl Yu Spesialis terbaik adalah sumber daya terpenting yang tidak dapat Anda miliki kemajuan organisasi tidak ada jalan keluar dari krisis ini z mungkin.
Personel kunci dari pekerjaannya A indikator kinerja organisasi hang a tion, s t a masalah apa yang tidak mereka hadapi, karena mereka tidak sering dipecat, dan jika dipecat, mereka cepat T ro dipekerjakan. Tanpa faktor motivasi khusus, karyawan tersebut dapat pindah ke tempat lain. A bot. Karyawan lainnya ada di HAI tegangan berdiri karena probabilitas HAI kehilangan pekerjaan, sehingga mengurangi efisiensi tenaga kerja.
Dalam hal ini, manajemen personalia yang benar HAI politik sangatlah penting pada saat krisis. Namun, beberapa organisasi Mereka percaya bahwa motivasi tidak penting dalam suatu krisis, karena pekerja sudah berjuang T Aku akan kehilangan pekerjaanku, dan setuju secara praktis e Kondisi apa pun dapat diterima, selama Anda tidak kehilangan penghasilan. Sudut pandang ini biasanya salah dan serupa M perusahaan kehilangan karyawan kuncinya, sehingga semakin parah HAI semakin memperburuk situasi Anda e tion.
Manajer yang kompeten menggunakan hal e masa krisis guna meningkatkan potensi sumber daya manusia perusahaan, mempertahankan yang terbaik A kutu buku dan menarik profesional untuk bekerja HAI finalis yang meninggalkan tempat kerjanya sebelumnya karena kebijakan manajemen di bidang manajemen personalia yang telah dijelaskan sebelumnya. Krisis adalah saat di mana Anda bisa e secara mendasar memperbarui susunan kepegawaian badan Dan tions dan memperkuat hubungan dalam tim. Untuk melakukan ini, Anda perlu menggunakan alat yang kompeten d lantai parit dan kayu jati.
Ada dua motif tipe utama A tions personel: material dan tidak berwujud Dan Al. Jelas bahwa kemungkinannya adalah sekitar. e pendapat tipe pertama cukup terbatas dalam kondisi dan zisa, tapi, Namun, kita tidak bisa hanya mengandalkan hal-hal yang tidak berwujud B tidak ada motivasi, karena ada risiko itu e para spesialis akan meninggalkan perusahaan dan pergi ke pesaing, menawarkan Yu tingkat lebih tinggi HAI garis upah.
Kami akan mencoba mempertimbangkan kemungkinan m HAI metode motivasi dan menganalisis pengalaman yang ada di perusahaan besar.
1. Kebutuhan untuk memberi informasi HAI pekerja tentang situasi sebenarnya di perusahaan M panik dan tindakan yang diambil dengan tangan HAI kepemimpinan untuk mengatasi krisis ini. Sotru d julukan tidak kalah dengan kepemimpinan dan wa kamu Ini untuk masa depan perusahaan tempat mereka bekerja dan tempat mereka menginvestasikan banyak tenaga dan tenaga. Dalam situasi krisis setelahnya D oleh media dan apa yang disebut “sarafan” HAI go radio" informasi tentang PHK massal dan HAI penghentian. Hal ini menyebabkan peningkatan situasi stres dalam tim yang sk dan menelepon t fokus pada efisiensi perusahaan, karena karyawan lebih memikirkan bisnis mereka di masa depan dan tidak kebutuhan untuk mencari pekerjaan baru. Masyarakat takut akan ketidakpastian, sehingga manajemen berupaya melakukan hal tersebut Dengan ty perusahaan keluar dari krisis, itu sangat penting dan N membentuk kolaborasi Dan kov tentang keadaan dan mengungkapkan keyakinan di masa depan. Selain itu, sangat sering A kutu buku punya ide sendiri untuk perbaikan HAI perusahaan berdiri yang mampu th benar-benar meningkatkan efisiensi SAYA telnosti. Dalam hal ini, sangat penting bagi manajemen untuk berkomunikasi dan bertukar pikiran secara rutin Dan bertukar pendapat dengan karyawan. Ini bulan Dan tetapi dilakukan dengan cara yang berbeda: kontak pribadi, permohonan yang disebarkan melalui email H itu, atau interaksi dengan "dewan kerja"[ 5 ] . Metode o b tergantung pada spesifikasi perusahaan dan jumlahnya N personil. Tapi tidak peduli apa HAI terisak-isak selama iniъ pekerjaan penjelasan dengan personel harus diperhatikan [ 3 , 5 ] :
– karakteristik situasi yang dihadapi perusahaan;
– skenario yang paling mungkin terjadi jika pendahulunya tidak diterima dan langkah-langkah krisis;
– tindakan yang direncanakan untuk mengatasinya e krisis dan hasil yang diharapkan dari perbaikannya sebuah lisasi;
– program untuk membawa perusahaan keluar dari krisis dan peran karyawan dalam keberhasilan implementasinya sebuah tion.
Poin terakhir ini sangat penting Dan no. Staf perlu yakin bahwa peran mereka benar-benar berarti bagi perusahaan.
Sebagai contoh, kita dapat mengutip pengalaman sebuah perusahaan internasional besar Semco. Program "Pertukaran gratis dan n formasi" – pertemuan untuk mempelajari dan mendiskusikan posisi keuangan Semco. Semua pertemuan gratis HAI mengunjungi. Artinya jika topik pertemuan sebuah niya dengan o pekerja itu tidak tertarik, dia mungkin tidak datang Oh sayang.
Perusahaan memiliki si berikut dengan topik pertemuan:
– e Rapat pemegang saham diadakan setiap triwulan;
– e Rapat dewan diadakan setiap bulan [ 7 ] ;
– e Pertemuan mengerikan diadakan setiap bulan Ke banyak cabang dari saya dzheram;
– e diadakan rapat bulanan seluruh pegawai cabang;
– e pertemuan diadakan setiap minggu T tertutup untuk semua karyawan. Mereka disebut di perusahaan “Pertemuan Bayi”.
2. Perlunya mendorong kolaborasi Dan kov untuk kerja yang efektif. Ini saya hal ini relevan tidak hanya pada saat krisis A karena penting bagi setiap karyawan untuk melakukannya Dan ibu, apa kontribusinya terhadap perkembangan perusahaan b pada anak-anak dihargai. Selain itu, penting untuk memperhatikan kesetaraan peran baik material maupun non material A dorongan besar. Wakil yang mustahil e thread satu jenis ke jenis lainnya, karena kepuasan N Beban kerja personel bergantung pada kepraktisan e bermain ski sama fakta dari keduanya HAI parit Jadi, CEO perusahaan VENTRA Marina Simonovamencatat bahwa mempertahankan karyawan hanya dengan menaikkan upah jelas merupakan pilihan yang merugikan, apalagi biayanya paling mahalny untuk perusahaan. “Promosi untuk R Papan tersebut memberikan efek sementara, dan kemudian berhenti bekerja sama sekali. Tunjangan standar untuk seluruh karyawan HAI bukanlah solusi: karyawan tidak merasa perusahaannya buruk HAI ini tentang dia,” dia yakin saya adalah seorang spesialis.
Sebaliknya, Oksana Samokhina percaya A ada cara motivasi materi dengan cara yang paling dapat diandalkan dan terbukti e tanyakan kepada karyawan: “Saya sering menggunakan Ada beberapa cara yang mungkin metode motivasi materi adalah premi, bonus, tunjangan, asuransi, gratis tentang kredit sen dan Anda...Namun, organisasi tidak dapat terus-menerus hanya menggunakan metode motivasi seperti itu karena alasan yang jelas, dan kemudian timbul kebutuhan HAI kesulitan untuk beralih ke kebutuhan yang lebih banyak S tingkat tinggi dan menggunakan lebih banyak lapisan“Metode motivasi yang efektif.”
Contoh insentif non-materi dapat berupa berbagai kompetisi, gelar “ Karyawan terbaik", sertifikat hadiah Dan fiqat denominasi kecil, dll. Namun, kita harus memperhitungkan fakta bahwa tidak semua orangmetode motivasi ini tidak akan efektif bagi seorang karyawan Dan vena (karena berbagai alasan- kebutuhan uang yang mendesak, n e keinginan untuk "mengekspos diri sendiri dan pencapaian Anda" e "pamer" dan akhirnya hanya kenyang N ity dari stimulasi semacam ini). Kecuali t HAI th, kriteria untuk menilai hasil pekerjaan dengan HAI sering kali terjadi kekurangan pekerja Ke pekerjaan yang sulit atau sedikit A kami sadar, hal ini menimbulkan ketidakpuasan dan ketidakpercayaan terhadap kompetisi semacam itu. Jadi, dengan organisasi yang tepat dan kompeten p e r e d definisi kriteria evaluasi, metode mobilisasi ini Dan motivasi karyawan akan efektif dan, yang penting, dalam kebaikanselama krisis, m tapi mahal.
3. Kebutuhan akan informal B pelatihan dan dukungan bagi karyawan di tempat kerja dalam situasi tertentu. Staf menghargai kepemimpinan HAI masa kecil, yang berhubungan dengan e tidak hanya sebagai sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan, tetapi menghargai setiap karyawan dan berkepentingan dengan kehidupannya. Terutama di saat krisis, kawan f di d dukungan dan pengertian. Dalam hal ini, sangat penting untuk melakukan semacam informal R pertemuan kecil, perjalanan, acara yang memperkuat semangat tim dan rasa percaya diri dalam menjaga diri di pihak tim pada manajemen perusahaan.
4. Kebutuhan akan uang materi dan vasi. Dalam situasi apa pun, dan terutama dalam krisis, insentif material untuk bekerja sangatlah penting peran besar dalam tingkat kepuasan staf. Namun, dalam situasi ekonomi yang sulit, Dengan Tidak mungkin menaikkan gaji Anda T pembayaran kepada karyawan. Dalam kasus seperti itu, Anda tidak dapat menggunakan satu persentase pun dari bonus, tetapi distribusi propo bonus R efisiensi nasional tidak.
D Pendekatan ini cukup e F efektif, karena merangsang karyawan untuk meningkatkan kualitas pekerjaan dan biaya mereka A jumlahnya relatif lebih kecil e berarti lembut, dibandingkan dengan S pembayaran bonus tunggal untuk semua karyawan.
M motivasi staf lebih penting th faktor penting dalam menjaga stabilitas HAI Anda adalah perusahaan yang berada dalam situasi krisis. Setelah menganalisis pengalaman internasional besar dan kerabat dan keluarga Perusahaan-perusahaan Rusia, kami sampai pada kesimpulan bahwa semuanya digunakan secara aktif B ditelepon berbagai cara merangsang karyawan, berkat itu mereka tetap bertahan N kompetitif di pasar dan mampu HAI menyimpan, dan dalam beberapa kasus bahkan mencuri Dan baca, potensi sumber daya manusia.
Mengenai pilihan metode motivasi, hal pada pemimpin harus melanjutkan dari matras e peluang finansial nyata dari komputer A penelitian, tujuan dan harapan perusahaan A kutu buku. Tergantung pada personel HAI stav, nomornya bisa digunakan e usaha patungan yang berwujud dan tidak berwujud HAI cara untuk mendorong pekerja untuk bekerja.
TENTANG Pilihan terbaik untuk memotivasi karyawan selama krisis adalah kombinasi dari A metode material dan non material. DI DALAM dunia modern sulit untuk dibayangkan perusahaan yang sukses, yang digunakan B Yang ada hanyalah motivasi materi. Tinggi o kokkualif dan spesialis bersertifikat, sebagai suatu peraturan, tidak lagi memiliki kebutuhan yang mendesak HAI insentif moneter tambahan, tetapi mengharapkan kepuasan moral dan emosional dari proses kerja e kreasi. Sebaliknya, pemanfaatannya hanya bersifat non-materi B tidak akan memberikan motivasi apa pun e efek yang diinginkan, karena Pendekatan yang digunakan cukup rata-rata, tidak memperhitungkan kontribusi masing-masing pihak HAI karyawan dalam pengembangan perusahaan. Metode matematika motivasi nyata dan non-materi harus digunakan bersama-sama dalam promosi yang jelas seimbang r tions.
Jadi, setelah menganalisis sistem motivasi dan menyadari pentingnya hal itu Dan untuk setiap karyawan individu dan untuk perusahaan Dan secara umum, kita dapat menyimpulkan bahwa Dan kemungkinan memiliki yang adil dan logis HAI sistem insentif bawaan untuk setiap perusahaan M panik. Saat membangun sistem seperti itu, Anda harus selalu mengingatnya Dengan topik stimulasi harus memungkinkan keseimbangan tingkat insentif yang rasional pada hubungan untuk berbagai posisi, tentang X melibatkan seluruh jajaran perusahaan, semuanya harus HAI ity dan memiliki prinsip umum konstruksi e untuk semua orang, dengan tetap menjaga benang merah Ke tur sistem dan, tentu saja, halaman pendukung A strategi dan tujuan perusahaan.
Bibliografi
1. Gagarinskaya GP,Chechina O.S. Motivasi untuk bekerja.– Samara: Universitas Teknik Negeri Samara: P o Institut Bisnis Volga, 2010.– 239 hal.
2. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Semenychev E.V. Teknologi pelatihan manajemen intensif. DENGAN A Mara: SMIU, 2010. – 352 Dengan.
3. Gerashchenko I.A., Dzhumandurdiev G. Manajemen personalia anti-krisis // Buletin Ekonomi Transportasi dan Industri. – 2014. – No.45. – Hal.148-152.
4. Kurganova E.B. Teknologi permainan dalam merangsang personel // Vestnik Vorone Dan langit Universitas Negeri. Seri: Filologi. Majalah dan menempel. – 2015. – No.2. – Hal.123-124.
5. Nikolaev D.O. Masalah manajemen personalia dalam krisis // Menambang info R buletin analitis dan analitis (ilmiah dan teknisjurnal bagus). – 2011. – Tidak. 3. – hal.113-124.
6. Palyuvina A. Meningkatkan motivasi staf di perusahaan modern Dan yatii // Isu saat ini berinovasiekonomi ionik. – 2015. – Tidak. 9. – hal.137-140.
7. Prosvirkina E.Yu. , Prosvirkin N.Yu., Subbocheva A.A. Merangsang personel di perusahaan inovatif Rusia // Ekonomi Kreatif Oh Mika. – 2012. – No.7. – Hal.10-16.
METODE MOTIVASI PERSONIL DALAM KRISIS
K.B. Gerasimov, kandidat di bidang ekonomi, profesor madya
N.D. Sharapova, murid
Universitas Riset Nasional Samara
(Rusia, Samara)
Abstrak. Perlu dicatat bahwa kebijakan personalia yang rasional cukup penting pada saat krisis. Motif A tion di saat krisis merupakan bagian integral dari kebijakan personalia organisasi. Kemungkinan mot Saya metode evaluasi dan menganalisis pakar yang ada Saya pengaruh perusahaan besar dalam penerapannya.
Kata kunci: staf, motivasi, organisasi, krisis.
