Создатель вконтакте павел дуров. Павел Дуров, биография, новости, фото! Амбициозные планы по развитию

Роль руководителя одна из главных ролей в управленческих отношениях. Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид деятельности – следить за целым – составляет суть работы руководителя.

Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками и головой других людей. Функции и методы деятельности, типы менеджеров исторически меняются.

Общие ролевые требования к руководителю (менеджеру) включают ряд функций, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на поддержание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп.

Ролевая модель руководителя заключается в выполнении следующих задач:

1) определение целей и задач деятельности организации, подчиненных;

2) постановка задач перед подчиненными;

3) стимулирование работы подчиненных;

4) координация деятельности внутри организации;

5) контроль за выполнением работы;

6) оценка исполнения.

Психологические характеристики деятельности руководителя:

1) большое разнообразие содержания профессиональной активности;

2) повышенная ответственность за состояние ресурсов и результаты деятельности;

3) творческий характер работы при обычном дефиците информации, времени и средств;

4) особая роль коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения;

5) высокая общая нервно-психическая напряженность.

Поведенческая реализация управленческой роли складывается из двух процессов:

1) управленческое общение; 2) управление собой как процесс совершенствования своих личностных качеств.

Управленческое общение , в свою очередь, может реализовываться в двух формах:

1) в форме ситуационных взаимодействий с подчиненными;

2) в форме производственных совещаний, собраний, конференций, т.е. формализованных и организованных встреч руководителей с коллективом.

Управление собой предполагает, что руководитель должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию. Под управлением собой понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Эти черты можно сгруппировать следующим образом: 1) поддержание физического здоровья, 2) рациональное распределение сил, 3) преодоление трудностей, 4) рациональное распределение времени.

Еще одним результатом управления собой при выполнении роли руководителя является формирование управленческого менталитета – определенного мироощущения, мировосприятия руководителя. Управленческий менталитет – определенная система образов и представлений руководителя о себе, своих подчиненных, об эффективности своей работы. Все элементы данной системы образов тесно взаимосвязаны и выполняют функцию регулирования поведения руководителя.

В различные периоды существования и развития организации роль руководителя может выполняться по-разному. Рассмотрим содержание некоторых ролей.

Разновидности роли руководителя:

1. Руководитель как предприниматель-новатор. Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организационных задач:

быть первым среди равных, а значит предприимчивым.

Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции.

Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллективе

Уметь учитывать коньюктуру рынка и перестраивать оргструктуру организации.

2. Руководитель как коммерсант . Ролевая функция выполняет две задачи:

обеспечение эффективных коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами.

Формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.

3. Руководитель как администратор . Эта роль направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

4. Руководитель как лидер-мотиватор . Задачи этой деятельности:

завоевание психологического неформального авторитета среди сотрудников.

Умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы.

Выработка индивидуального стиля общения и руководства подчиненными.

Обеспечение эффективной мотивации работников, содействующей эффективному достижению групповых целей.

5. Руководитель как практический психолог-воспитатель . Деятельность направлена на решение следующих задач:

познание и формирование необходимых деловых и личностных качеств сотрудников

обеспечение эффективных управленческих воздействий на трудовое поведение работников.

Создание условий для трудовой самореализации работников.

Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовершенствованию).

6. Руководитель как создатель организационной культуры . Ролевые задачи:

формирование и развитие организационной культуры в организации.

обеспечение идентификации работников с организационной культурой.

Развитие «духа» предпринимательства и новаторства в коллективе.

7. Руководитель как координатор решает следующие задачи:

создание оптимальной организационной структуры управления предприятием.

Организация эффективной совместной трудовой деятельности сотрудников в каждом первичном коллективе.

Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и ответственности.

Систематическое осуществление комплексной и объективной оценки результативности трудовой деятельности работников.

8. Руководитель как коммуникатор обеспечивает эффективное взаимодействие членов организации. Его роль заключается в следующем:

организация эффективных деловых коммуникаций (осуществление приема и распространения информации)

обеспечение сбора и переработки информации для обоснования.

Развитие межличностных коммуникаций.

9. Руководитель как социальный контролер . Эта роль связана с выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным исполнением. Сущность социального контроля в сфере труда выражается в следующих функциях:

оценочной, заключающейся в оценке социально значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.

Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитивной. Так и негативной модели поведения работников (при этом санкции понимаются как антистимул).

10. Руководитель как дипломат . Среди различных навыков и умений руководителя значимым является умение налаживать выгодные контакты, умение ладить с людьми.

Особенности личностных качеств руководителя, понимание, усвоение и выполнение им своей роли определяют и его управленческий стиль.

Индивидуальный стиль выполнения роли складывается из:

1) потребностей, интересов, мотивов личности;

2) ответственности личности;

3) уровня притязаний человека;

4) самооценки личности.

Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (директивный) стиль управления: характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. К мнению коллектива не прислушивается, решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы. Наказания, замечания, выговоры.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель выясняет мнения подчиненных по важным вопросам. Принимает коллегиальные решения. Методы управления: просьбы, пожелания, рекомендации, советы, поощрения, реже – приказы.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель «плывет по течению», предпочитает не рисковать, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек. Редко контролирует. Такой стиль управления предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и индивидуальностью.

Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новизна продукции. Но помимо указанных критериев, эффектив ность деятельности руководителя оценивается через пси­ хологические критерии.

Психологические критерии эффективности деятельности руководителя:

1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров;

2) мотивация членов коллек­тива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);

4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое «социальная роль»?

2. Какие факторы влияют на усвоение и выполнение социальной роли?

3. Каковы основные задачи ролевой модели руководства?

4. Из каких процессов складывается поведенческая реализация управленческой роли?

5. Охарактеризуйте разновидности роли руководителя в организации.

Современному руководителю чтобы эффективно управлять компанией (фирмой, организацией, предприятием, структурным подразделением, отделом, коллективом и т.д.) важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала вкратце, для более ясного понимания рассмотрим эти навыки (роли руководителя), а потом детально разберем каждую роль в отдельности и приведем практические рекомендации для их развития.

Роли современного руководителя в управлении компанией

Роль №1 - Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Роль №2 - Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Роль №3 - Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия , эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Роль №4 – Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент - роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Роль №5 – Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Роль №6 – Хозяин.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Развитие навыков (ролей) руководителя

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

Развитие роли руководителя как профессионала

• Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации.
• Будьте для других ролевой моделью, никогда не обещайте то, что не в силах сделать, и всегда выполняйте данные вами обещания. Делайте сами то, за что агитируете.
• Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы?
• Не избегайте критику , а получая неприятную лично для вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следование роли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя, что вы для этого сделали.
• Для получения информации, о своей профессиональной деятельности, используя различные источники - периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять, насколько эффективно вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области. Подумайте, как этот процесс можно улучшить?
• Обсуждайте с сотрудниками последние и самые интересные тенденции развития в вашей индустрии. Если к вам обращаются за профессиональным советом, одобряйте и поощряйте это, или сами узнавайте, есть ли области, в которых вы сможете подсказать (направить их, указывая, где и как они могут найти ответ на интересующий их вопрос) и оказать помощь.

Развитие роли руководителя как командного игрока

• Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи.
• Чтобы проводить больше времени с людьми не следует сильно перенасыщать повестку дня. Также важно овладеть навыком проведения эффективных совещаний .
• Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Часто бываю случаи моббинга . Вы должны сделать все от вас зависящее для профилактики и предотвращения этого явления. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании. Для этого нужно знать, как представить нового сотрудника коллегам.
• Пригласите на одну из командных встреч коуча или человека, которому вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:

Есть ли в коллективе скрытый конфликт?

Хорошо ли вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?

Хорошо ли вы вовлекаете сотрудников?

Слушаете ли вы?

Открыто ли участвуют члены команды?

Контролируете ли вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени ) и т.д.?

Что можно сказать о составе предприятия?

• Убедитесь, что распределение обязанностей соответствует мотивации и компетенции сотрудников. Если это не так, необходимо соответствующим образом перераспределить роли и обязанности.
• Привлекайте для работы в команде людей различных по стилю мышления, ведь наиболее разнообразный состав более гибок в выполнении задач. Поощряйте множественность мнений. Анализируйте, как и в какой области, работники могут дополнять друг друга и быть полезными.
• Время от времени позволяйте членам своей команды принимать решения самостоятельно, не высказывая первым свою точку зрения .

Развитие роли руководителя как менеджера

Развитие роли руководителя как предпринимателя

• Следите за современными популярными тенденциями развития индустрии. Найдите источники информации, дающие лучшие рекомендации в таких областях как HR, финансы, маркетинг и логистика. То, что применимо в вашей организации используйте.
• Раз в неделю изучая деловую прессу и выделяйте реалистичную идею, способную улучшить ваш бизнес. Чаще спрашивайте себя: как, соединяя разные технологии, товары или услуги создать добавочную ценность для предприятия?
• Не бойтесь для развития собственного бизнеса использовать чужие идеи . Боритесь с творческим кризисом и щите вдохновение в смежных и отличных от вашей областях, к примеру, в таких как наука или искусство. Беседуйте с людьми из самых различных сфер, применяя их опыт для улучшения эффективности работы организации.
• Поддерживайте новые идеи , повышающие эффективность организации, предложенные вашими сотрудниками и партнерами.
• Для того чтобы узнать как поставщики и клиенты оценивают ваше предприятие и ваши услуги периодически встречайтесь с ними. Узнавайте сильные и слабые стороны ваших конкурентов.
• Что бы отыскать новые решения для развития собственной фирмы и утвердится в роли руководителя порой полезно поставить себя на место конкурентов, и представить какие стратегические решения он мог бы применить, чтобы потеснить вас с рынка?
• Также полезно представить, что ваша компания занимается тем же самым (производит тот же товар или оказывает те же услуги), но не является связанной ее историей и действующими структурами. Что бы вы предприняли, не будучи этим ограничены?
• Пытайтесь своим сотрудникам, сложные и непонятные вопросы в развитии бизнеса, объяснять более простым и доступным языком, чтобы у них было четкое понимание и не возникало не малейшей неясности. Активнее внедряйте в умы подчиненных целостное видение картины бизнеса, поощряйте стратегический подход и глобальное мышление.

Развитие роли руководителя как хозяина

Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем - от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Человек, который отвечает за повседневную работу фирмы, за тактическое планирование ее развития в соответствии с планом генерального руководителя, называется управляющим директором. Глава фирмы разрабатывает стратегию, но реализацию берет на себя и курирует его непосредственный подчиненный – человек на должности управляющего директора.

Кто такой управляющий директор и когда он нужен

В оркестре работников организации управляющий директор играет первую скрипку. Он является главным из менеджеров.

Управляющего директора назначает или снимает с должности председатель правления, или GM (генеральный директор), который стоит во главе руководящего органа организации – правления. В большинстве компаний власть разделена между правлением, которое осуществляет практическое руководство, и наблюдательным советом (НС), который соблюдает интересы собственников компании. Должность управляющего директора имеет несколько названий, и в разных странах и на разных предприятиях ее могут называть по-своему.

Чтобы объединить разные трактовки названия этой должности, можно сказать, что в лице управляющего директора воплощаются все ключевые позиции, которые действительно влияют на продуктивность компании и на достижение ею своих целей.

В иерархической структуре компании человек, наделенный полномочиями управляющего директора, играет вторую по важности роль после генерального директора. Соответственно, его рабочий день может длиться гораздо дольше, чем у рядовых сотрудников. А в отсутствие главы компании все управляющие функции ложатся на плечи управляющего директора.

Назначение управляющего директора осуществляется для выполнения конкретной цели.

1. Инновация. Компания подбирает новатора – человека для руководства новым проектом. Это должен быть лидер, который поведет людей за собой, выведет организацию к новым высотам и позволит добиться большего.
2. Консультирование. Иногда компания ищет наставника – опытного и компетентного советника для генерального директора. Она заключит договор с управляющим директором, который сможет ответить на любой вопрос начальника и поддержать его в любых продуктивных начинаниях.
3. Наследование. Главные директора могут подбирать управляющего директора себе на смену, чтобы, когда они соберутся в отставку, их уход не был катастрофой для компании. Новый управляющий директор должен быть не обязательно опытным, но креативным и инициативным человеком с большим потенциалом роста. Тогда из него можно будет сделать достойного преемника для главного менеджера.
4. Партнерство. Иногда главный менеджер компании ищет в лице управляющего директора партнера и доверенное лицо для работы вместе. Они должны иметь общие устремления и систему ценностей, чтобы достигать общих целей и кооперироваться. Нанятый управляющий директор должен быть, прежде всего, личностно совместим с генеральным менеджером.
5. Выполнение контракта. Контрактный управляющий директор должен осуществить одну или несколько закупок (это определение дано в российском законодательстве) или выполнить конкретный проект, и этим его полномочия ограничиваются.

Существует еще отдельный случай управляющего директора как «могильщика предприятия». Его еще называют конкурсным управляющим директором, который помогает обанкротившейся компании распродать имущество, чтобы она могла отдать некоторые из своих долгов. Назначение на эту должность осуществляет суд. Конкурсный управляющий директор занимается тем, что подвергает имущество прогоревшей компании подробной ревизии, создает из него конкурсный фонд и затем раздает этот фонд кредиторам.

Помимо собственно конкурса, в должностные обязанности управляющего директора в подобных обстоятельствах также входит:

• уничтожение компании-банкрота;
• управление ею до момента ликвидации;
• взыскание дебетового долга;
• проведение переговоров между кредиторами.

Как выбрать управляющего из своих, чтобы он не провалил работу

Растить кандидата на должность управляющего директора внутри компании - лучший выход, поскольку такой сотрудник лояльнее и знает систему изнутри. Однако есть ряд подводных камней, связанных с назначением управляющего.

Кого из сотрудников выбрать на роль управляющего и как его мотивировать, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

6 вопросов-функций управляющего директора

В своей работе управляющий директор выполняет ряд важнейших для компании функций.

1. В каком направлении будет развиваться компания?

Это, пожалуй, самый первый вопрос, на который управляющий директор предприятия должен найти ответ. Задача эта довольно трудна, потому что требует глубокой работы с корпоративными данными.

Пример: Вы управляющий директор банка, который может выбрать одно (и только одно) из трех приоритетных направлений. Даже если Ваш банк является крупнейшим на рынке, Вы не сможете выбрать их все. Нужно принять решение об основном фокусе развития, и это решение будет окончательным и бесповоротным. Направления:

• освоение рынка потребительского и коммерческого кредитования;
• выход на национальный уровень со взаимными инвестициями;
• кредитование промышленных организаций на небольшой срок.

Эти три направления подразумевают кардинально различные бизнес-ходы. Выбор одного, которое будет наиболее прибыльным для организации, попадает в зону ответственности управляющего директора. Только он, проанализировав с помощью специально назначенных помощников деятельность организации, может определить внешнее направление ее деятельности.

2. Какая внешняя информация важна для принятия решений и в каком виде ее собирать?

Ни одно предприятие не существует в вакууме. Вокруг него всегда есть конкуренты, его развитие ориентируется на потребителя, и все эти внешние аспекты должны учитываться в работе. Управляющий директор должен работать над тем, чтобы внешняя информация поступала в компанию своевременно и в приемлемой форме.

С интенсивным развитием бизнеса в ХХ веке произошел не менее бурный рост в сфере способов систематизации внутренней информации. К примеру, развился и многократно . Фокус существенно сместился с внешней информации на внутреннюю, благодаря появлению компьютера. Способы сбора внешней организации также развивались, однако им по-прежнему недостает системности. Г.Гувер, 3-й министр торговли и 31-й президент США, разработал в 20-х годах ХХ века понятия, благодаря которым стало возможным определять уровень развития экономики в стране (валовой национальный продукт, производительность и др.). Но, как правило, ни генеральные и управляющие директора в промышленных компаниях, ни управленцы некоммерческих организаций, ни политики не имеют целостной и универсальной схемы сбора и систематизации внешней информации.

К примеру, многие компании, занимающиеся производством товаров, старательно изучают покупателей, которые не заинтересованы их брендом. Но почти везде сбор информации о поведении непотребителей происходит не систематизированно, а его результаты не влияют на принятие бизнес-решений. Среди компаний, продуктивно использующих этот ресурс, можно назвать Shell Petroleum Group.

Обязанность управляющего директора – продумать, как эта информация может быть получена и употреблена, а также определить важные и не важные критерии внешних данных.

Последняя задача наиболее рискованна. Если решить ее неправильно, можно впоследствии столкнуться с огромными неожиданностями и серьезными убытками. Так, управляющие директора американских предприятий в 50-60-х гг ХХ века пренебрегли информацией о развитии японской экономики. Когда японский экспорт резко взорвал американские рынки, они были к этому совершенно не готовы.

Как правило, схема накопления внешней информации оказывается несколько однобокой. В это понятие вкладывают данные о конкурентах, но совершенно не ориентируются на потребности тех, кто пользуется товарами и услугами организации. Это касается не только компаний в бизнес-сфере. Фирмы, производящие детские игрушки, интересуются другими производителями своего сектора, хотя гораздо более полезной для них может оказаться информация о ценности их игрушек для потребителя. Больницы изучают данные о других медицинских центрах в своем районе, хотя могут получить гораздо больше информации из опросов пациентов.

Итак, работать над получением полезной внешней информации и ее правильной организацией – это важная функция управляющего директора.

3. Как оценивать результаты?

Это еще один вопрос, ответ на который позволит управляющему директору сформировать четкое представление о том, как и к чему должна двигаться его организация. Решив, какие достигаемые цели и результаты являются важными, а какие нет, он задаст фокус развития компании.

Оценка проделанной работы важна не только для тех компаний, где результаты измеряются в категориях убытков и прибыли. В некоммерческих организациях эта оценка крайне сложна, но и в них, и в прибыльных компаниях грамотная трактовка понятия значимых результатов целиком ложится на плечи руководящего звена. Именно управленцы, во главе с управляющим директором, выносят суждение о том, что принимать за важные для компании результаты.

Полномочия управляющего директора позволяют выносить вердикт, который базируется на обоснованных предположениях касательно будущего компании. Он должен вынести суждение не только о результатах, которых компания достигнет в ближайшем будущем, но и о более дальней перспективе ее развития. То есть, от управляющего директора компании требуется определить краткосрочные и долгосрочные планируемые результаты.

Эта задача сопряжена с огромным риском. Только в последние десятилетия экономическая теория разработала научные механизмы, позволяющие снизить риск, но даже в наши дни невозможно избежать его полностью. Механизм, который ограничивает риск того, что ожидания будущего дохода от личных вложений будут обмануты, называется открытым акционерным обществом.

Разработка такой схемы была данью насущной необходимости, когда главным управляющим директорам первых коммерческих предприятий пришлось оценивать и планировать результаты своей работы, а потом принимать на их основе глобальные решения. Стихийные на первых порах, обязанности менеджеров первых коммерческих организаций были впоследствии четко ограничены и определены необходимостью принимать решения, учитывая немедленную прибыль, а также возможность прибыли в дальнейшем.

Чтобы управляющий директор компании (или любой другой управленец, выполняющий схожие функции – вспомним персонажей драм Шекспира) мог отделить важные будущие результаты от неважных, опереться на первые и не обращать внимания на вторые, он должен приложить к работе много усилий. Но никакие усилия не сделают подобные решения легкими или безболезненными.

4. Какие задачи являются приоритетными?

Определять приоритеты – это крайне важная функция управляющего директора. Она связана с грамотным распределением ресурсов компании и своих собственных.

Всегда, пока компания живет и развивается, количество задач, встающих перед ней, существенно превышает объем ее ресурсов. Распыление ресурсов на решение всех задач одновременно приведет к снижению эффективности в каждом случае в отдельности. Чем ценнее ресурс (особенно это относится к кадрам), тем больше он должен быть сконцентрирован на главных проблемах и задачах организации.

Это касается и распределения обязанностей самого управляющего директора. Он должен уметь управлять своим временем так, чтобы не распыляться по чуть-чуть на все дела, которые ему делегируют. Иногда самое правильное поведение – передать задачу другому работнику, который сможет сосредоточиться на ней с более продуктивным исходом. У опытного и грамотного управляющего директора должно хватать силы воли и навыков на то, чтобы выполнять только свои функции и не брать на себя чужую работу.

5. Как распределять кадры?

От того, какие работники занимают ключевые посты, зависит продуктивность компании в целом. Кадры – это самый ценный и самый ограниченный ресурс любой организации. С увеличением количества сотрудников, в ней становится все больше людей, которые просто «занимают места», а число ключевых кадров почти не меняется.

Грамотная кадровая политика управляющего директора не превращает обычных работников, которые встречаются везде и в абсолютном большинстве, в супергероев. Она направлена на то, чтобы дать каждому такое рабочее место и такой функционал, который выявит его достоинства и не позволит его недостаткам повлиять на продуктивность работы.

Любое кадровое решение – это задача повышенной сложности. Больше сил и времени от управляющего директора потребует только исправление кадровых ошибок, сделанных им или его предшественниками. Решение, связанное с кадрами на высоких управленческих позициях, доверяется только главному управляющему директору.

6. Как организовать топ-менеджмент?

Даже самый опытный и успешный менеджер на руководящем посту может не справиться со своими обязанностями, если его должностные обязанности организованы неверно. На это указывает информация о кадровых ошибках в руководстве крупных предприятий США, где менеджеры первого эшелона менялись каждый год или два. На эту должность не могли бы попасть некомпетентные сотрудники. Значит, проблема была в системе организации их труда, в том, что они столкнулись с невозможными рабочими заданиями.

В число задач управляющего директора входит необходимость строить топ-менеджмент в соответствии с концепцией реалистичных рабочих целей. Эта концепция только начинает появляться в крупных компаниях.

Достойным примером организации топ-менеджмента может служить опыт корпорации GE. Ее главный исполнительный директор Джек Уэлч исключил топ-менеджмент из иерархической лестницы компании, сделав финансового директора и главного менеджера по кадрам равными себе. Их команда занималась установкой долгосрочных приоритетных целей для компании. Уэлч проработал в своей должности 21 год и за это время реализовал три таких цели. Все остальные, более сиюминутные задачи он делегировал управленцам компаний в составе GE.

• Кто такой коммерческий директор: обязанности и функции

Должностные обязанности управляющего директора

Должностная инструкция управляющего директора компании может включать, в зависимости от предприятия, следующие требования:

1. Он должен интегрировать все подразделения компании в единую систему посредством таких мероприятий, как:

• оценка активов и пассивов предприятия;
• стратегическое и тактическое планирование, которое он осуществляет совместно с главным руководителем;
• грамотное распределение бюджета и других ресурсов;
• обеспечение эффективной коммуникации между подразделениями в процессе работы;
• целеполагание и планирование деятельности отдельных подразделений, а также некоторых глав подразделений;
• разработка и приведение в исполнение системы мотивации сотрудников;
• контроль за эффективностью работы структурных частей компании;
• установление норм и правил, по которым сотрудники и целые подразделения должны взаимодействовать.

2. Вместе с генеральным директором управляющий директор создает стратегический план работы компании.

3. Он анализирует работу компании по финансовым и экономическим параметрам и отчитывается о результатах анализа перед генеральным руководством.

4. Он следит за тем, чтобы директивы генерального руководства должным образом приводились в исполнение.

5. Управляющий директор решает задачу оптимального и эффективного стимулирования сотрудников компании.

6. В обязанности управляющего директора входит информирование генерального руководства о состоянии рабочего процесса в компании.

7. Он фиксирует недостатки в работе компании и создает стратегию их исправления.

8. С его помощью развивается система корпоративных ценностей.

9. Он следит за выполнением директив, связанных с соблюдением норм трудового распорядка.

10. Управляющий директор следит за качеством делопроизводства в компании. Он отвечает за то, чтобы вся документация была грамотно подготовлена и отвечала правовым и экономическим нормам.

11. Уровень загруженности работников и равномерная организация работы разных подразделений также находятся в его зоне ответственности.

12. Каждую неделю он осуществляет анализ финансового и экономического состояния фирмы.

13. Он занимается оперативным планированием (на месяц, на декаду).

14. Он способствует координированному и информированному протеканию рабочего процесса.

15. Управляющий директор следит за тем, чтобы структурные элементы организации выполняли план.

16. Он контролирует работу системы мотивации и вознаграждения сотрудников.

17. Он является гарантом того, что для каждого работника компании будут созданы качественный бытовые условия.

18. Под контролем управляющего директора находится соблюдение и совершенствование целей компании, ее политических принципов, а также рабочих процедур.

19. Он гарантирует исполнение всех нормативов.

20. С его помощью организуются встречи и совещания.

21. Он занимается проектированием документации компании.

22. Он является контролирующим дисциплинарным органом.

23. Управляющий директор замечает и способствует устранению препятствий и трудностей, мешающих внутреннему рабочему процессу компании.

24. Он следит за тем, чтобы внутренний аппарат компании работал эффективно и был обеспечен всеми необходимыми ресурсами.

25. Генеральный директор может отдавать управляющему директору личные приказы, которые касаются работы компании.

26. В целом должность управляющего директора подразумевает создание общей атмосферы продуктивного рабочего процесса.

Говорит Генеральный Директор

Виктор Табакман, Генеральный Директор группы компаний Lanier, Москва

Гораздо проще определить, какие обязанности управляющему директору не надо брать на себя:

• он не должен решать вопросы, которые относятся к сфере компетенции узких специалистов (финансовых менеджеров, бухгалтеров);
• ему не стоит подробно погружаться в решение вопросов технологии учета, оценки, анализа.

Короче говоря, есть вещи, которые профессиональные управленцы могут сделать гораздо лучше, чем он. Они знают правила и алгоритмы, так что управляющему директору в их процессы лезть не обязательно.

От него требуется вдохновлять и вести за собой, генерировать идеи, видеть всю картину бизнеса целиком. На нем – разработка стратегии, для которой он должен оценить место организации среди конкурентов, приоритезировать направление развития в краткосрочной и долгосрочной перспективе и сделать так, чтобы вся команда специалистов, которая работает под его началом, работала для достижения поставленных целей. Управляющий директор не тычет сотрудникам в нос корпоративной культурой, он делает из нее живую, вдохновляющую систему ценностей, в которой команда будет существовать. Он должен дать компании миссию и цель, но не такие, которые просто звучат красиво, а такие, ради которых действительно захочется что-то делать.

Правильный бизнес должен быть созидателен по своей сути, он не творит прибыль из воздуха, а делает нечто полезное. Остальные вопросы легко решаются технологами.

Ответственность управляющего директора в компании

Управляющий директор руководит организацией практически наравне с генеральным, поэтому их ответственность примерно одинакова.

Согласно трудовому законодательству, они несут полную материальную ответственность за любой ущерб, который наносят компании. Это условие может быть не отражено в контракте, но сотрудник не освобождается тем самым от его действия. При назначении управляющего директора с ним могут заключить дополнительное соглашение на этот случай.

Должностная инструкция управляющего директора компании предлагает более полный список сфер, ответственность за которые лежит на нем:

• кадровый менеджмент;
• ведение правдивой отчетности о рабочем процессе;
• своевременность предоставления сведений;
• выполнение директив руководства;
• соблюдение его подчиненными корпоративных норм и правил, трудового режима, техники безопасности на производстве, норм пожарной охраны;
• отсутствие материального ущерба в результате его деятельности;
• весь спектр трудовых правонарушений.

Если управляющий директор принимает решение, которое превышает его полномочия, Трудовой Кодекс предусматривает наказания за последствия этого решения. Также он отвечает за деятельность своих подчиненных, которым передал ответственность за какую-либо работу. К нему могут быть применены любые дисциплинарные меры, вплоть до увольнения по статье.

Кроме того, лицо, занимающее должность управляющего директора, должно нести полную ответственность за свои административные, гражданские и уголовные правонарушения.

• Директор по продажам. Всё, что нужно знать об этой должности

Какими качествами должен обладать управляющий директор

На первый взгляд, ответ на этот вопрос очевиден. Чтобы сотрудника компании назначили управляющим директором, он должен, как минимум, обладать развитыми управленческими навыками. Часто компании предъявляют к кандидатам на должность управляющего менеджера и более серьезные требования. От них ждут навыков лидера, коммуникативной компетентности и харизмы.

Рассмотрим различные требования более подробно.

1. Образование. Нельзя получить должность топ-менеджера, не имея высшего законченного образования и не проработав на управленческой позиции более низкого уровня, как минимум, 2-3 года.

2. Личные качества. С точки зрения личностных качеств, особенностей характера, компетенций, приобретенных за время работы, хороший управляющий директор должен быть:

• активен;
• организован и пунктуален, способен управлять своим временем и самоорганизовываться;
• способен подходить к решению рабочих проблем с системных, аналитических позиций;
• способен принимать серьезные решения и брать за них ответственность;
• способен организовать деятельность своей команды так, чтобы не выполнять всю работу в одиночку;
• адаптивен, толерантен к стрессу, который неизбежно будет частью его работы;
• многозадачен и готов одновременно работать с несколькими производственными областями, анализируя большие объемы данных;
• готов к публичным выступлениям, должен понимать, как вести себя на публике в ходе различных публичных появлений компании;
• креативен и просвещен в техническом плане, способен понять технологию производственного процесса компании и принять ее в расчет;
• просвещен в юридических вопросах, которые касаются менеджмента и производственных процессов корпорации, взаимодействия с налоговыми органами, соблюдения экологических норм, местных и федеральных директив органов власти;
• знаком с отраслью в которой работает, и ориентирован в перспективах ее развития с точки зрения экономики, техники, социума;
• посвящен в тонкости корпоративной иерархии.

Бывший президент и управляющий директор компаний Ford и Chrysler Ли Якокка однажды признался, что обязан своим успехом не выдающимся знаниям о машинах и не экстраординарному интеллекту. Он сам считал ключом к своей великолепной карьере, которая сложилась у него гораздо успешней, чем у многих знакомых его юности, умение внимательно слушать и красиво говорить.

В то же время, уже упомянутый нами Джек Уэлч, управляющий директор GE, подобными навыками не обладал. Его сильной стороной было умение представить стратегию и организовать людей для ее достижения. Ему повезло, что его помощники оказались достойными продолжателями его дела.

3. Профессиональные знания. История богата примерами успешных руководителей, которые не были знакомы со спецификой бизнеса, который начинали вести. Однако такие смелые поступки далеко не всегда оправдывают себя. Даже опытный руководитель, который переходит в незнакомую отрасль, сталкивается с большим риском оказаться некомпетентным в новых производственных условиях. Должность управляющего директора подразумевает хорошее знание «предмета» - прикладных деталей того, как работает его отрасль. Есть близкие отрасли, между которыми можно перейти безболезненно (например, инженерия, машиностроение и металлургическая промышленность), но совершать «большой прыжок» - например, из машиностроения в торговлю товарами повседневного спроса – гораздо опасней.

В большой компании, объединяющей несколько отраслей бизнеса, в обязанности управляющего директора не входит глубоко ориентироваться в технологических аспектах. Чем выше он поднимается по карьерной лестнице, и чем более массивна организация, в которой он работает, тем больше от него требуется навыков в области стратегии и кадровой работы и тем меньше – специальных производственных знаний.

Компании, которая нацелена на развитие, нужны грамотные управленцы с самого начала. Без топ-менеджмента никакое развитие невозможно.

Именно топ-менеджеры, в частности управляющий директор, отвечают за то, чтобы в компанию своевременно приходила самая актуальная информация о том, что происходит во внешнем мире – как работают конкуренты, какие новинки внедрены в производство, что влияет на рынок, чьим правилам подчиняется экономика. Только на основе этой информации можно разработать верный и своевременный план развития. Если же не руководствоваться актуальным положением дел, то неправильные или не вовремя вынесенные директивы сверху могут разрушить компанию до основания.

• Как развить лидерские качества: 3 неоспоримых жизненных правила

Управляющий директор в России: уровень зарплаты и востребованность

Ниже представлена гистограмма 1, которая показывает, как менялся этот средний результат от месяца к месяцу на протяжении второй половины 2015 и начала 2016 года.

На диаграмме 1 изображена зависимость количества вакансий управляющих директоров от региона нашей страны. Больше всего вакансий было отмечено в Московской области, второе место заняла Ленинградская область, а замыкает тройку лидеров Краснодарский край.

На гистограмме 2 показана зависимость уровня заработной платы управляющих директоров от региона, в котором они работают.

Где найти лучшего кандидата на должность управляющего директора

Верный и преданный интересам компании сотрудник на управляющей позиции такого уровня – это большая удача для любой организации. Поиск хорошего управляющего директора может быть весьма трудоемким делом.

Найти человека на эту позицию можно в конкурирующей организации или в хедхантинговых агенствах. Но гораздо более продуктивный путь – «вырастить» специалиста-управленца в недрах своей компании.

За рубежом, в странах Европы и в США большинство людей на руководящих позициях крупных компаний имеют дипломы бизнес-школ по специальности MBA (магистр управления бизнесом). В России, где спрос на таких специалистов только зарождается, но будет существенно расти в ближайшие годы, их пока немного. Рынок управленцев мал и пополняется скорее стихийно. Российские бизнес-школы, достойные доверия, ежегодно выдают не более двухсот дипломов МВА. Можно перечислить все лучшие школы России, производящие наиболее качественную подготовку менеджеров высшего звена, в том числе и кандидатов на должности управляющих директоров:

1. Высшая школа бизнеса при МГУ

Здесь открыто вечернее отделение МВА, откуда ежегодно выходят около пятисот выпускников с дипломами.

Школа сотрудничает с такими иностранными учебными заведениями, как: Graduate School of International Management при Aoyama Gakuin University в Японии, Guanghua School of Management при Peking University в Китае, а также японским Kaizen Institute, Лондонской Экономической школой и другими.

2. ИМИСП (Санкт-Петербургский Международный институт менеджмента)

Обучение проводится в модульной форме, ежегодно институт заканчивают около тысячи человек. Среди партнеров ИМИСП числятся марсельское отделение Euromed, SDA Bocconi в Италии, IEDC-Bled в Словении, Henley в Великобритании, EM Lion во Франции.

Заведение прошло западную аккредитацию как AMBA.

3. Высшая школа менеджмента при НИУ ВШЭ

Здесь можно получить МВА на вечернем отделении или в модульной форме. Диплом НИУ ВШЭ получили уже 563 выпускника. Школа сотрудничает с британской школой управления – Cranfield School of Management.

4. Школы и институты Академии Народного Хозяйства (АНХ) при правительстве РФ

ВШФМ. Школа специализируется на подготовке финансовых менеджеров высшего звена. Для обучения также можно выбрать вечерний или модульный формат. Услугами школы воспользовались уже около 300 менеджеров. За рубежом со школой сотрудничают такие учреждения, как Бизнес-Школа Гарвардского Университета, Кембриджский Институт Менеджмента, Немецкая Management Academy of Lower Saxony, IESE Business School в Испании.

ИБДА. Институт специализируется на обучении бизнесу и деловому администрированию. Предлагает вечернюю или модульную форму обучения, выпустил уже около восьмисот специалистов на должности генеральных директоров, управляющих директоров, исполнительных менеджеров и т.д. Институт также прошел аккредитацию на Западе как AMBA. С Институтом сотрудничают Luton BS (Великобритания), Высшая Школа Экономики Роттердама, Парижская Высшая Школа торговли, UAMS (Бельгия).

МВШСЭН. Данная школа представляет собой высшее учебное заведение, производящее подготовку менеджеров в области социальных и экономических наук. Модульную форму образования в этой школе выбрали уже 190 менеджеров-управленцев. Она сотрудничает с Kingston University в Великобритании и предлагает диплом AMBA.

ИБиЭ. Вечерний институт бизнеса и экономики, который сотрудничает с американским CSU East Вау и прошел аккредитацию как AACSB.

ВШМБ. Международная программа обучения бизнесу в этой школе преподается в дневной, вечерней либо модульной форме, чем уже воспользовались более 4-х тысяч менеджеров. Школа аккредитована на Западе как АМВА и сотрудничает с Шанхайским Университетом Финансов и Экономики, а также с DMAN (Германия).

ВШКУ. Обучение корпоративному менеджменту в этой школе производится в вечерней или модульной форме. Она сотрудничает с IEMI во Франции, Университетом Торонто, Университетом Йорка и Школой Менеджмента им. Ротмана в Канаде; Schulich School of Business, Швейцарской Бизнес-Школой и другими учебными заведениями.

ЛИНК – Международный институт менеджмента. Обучает менеджменту по очно-заочной программе, выпустил более четырехсот менеджеров с дипломом МВА. Институт аккредитован на Западе как АМВА и является партнером Бизнес-Школы Открытого Университета в Великобритании.

Говорит Генеральный Директор

Александр Орлов, Владелец ресторана «Нота бланка», Москва

Назначение управляющего директора – это всегда немного «прыжок веры». Ты доверяешь дело всей своей жизни, или просто бизнес, в который ты основательно вложился и которым дорожишь, кому-то постороннему. Всегда есть риск, что новый управленец решит, что он теперь тут главный хозяин всего и начнет присваивать себе доходы организации так, как будто лично их заработал. Я решил, что мне будет проще доверять кому-то из близких. Поэтому моим рестораном управляет мой сын. Сейчас он стал моим партнером, у нас равные права, но он решает рутинные проблемы, связанные с управлением ресторана. Я полностью передоверил их ему, потому что знаю, что он разумно относится к своей должности управляющего директора.

Естественно, нельзя нанимать на такое ответственное место человека, который не обладает нужными знаниями, будь он хоть трижды твоим родственником. Семейный бизнес становится успешным предприятием, только когда в дело вовлечены не просто родственники, но профессионалы. Мой сын, к счастью, хотел занять это место и прошел всю необходимую подготовку, чтобы овладеть нужными навыками. Мне кажется, именно желание стать частью семейного дела отличает «своих» управленцев от посторонних.

Порядок отбора кандидатов на должность управляющего директора: 7 шагов

Чем выше уровень управляющей позиции, тем сложнее оказывается процесс назначения нового человека на нее. Подготовка руководителей высшего уровня, таких как управляющие директора, становится частью стратегии организации. В этом процессе реализуется преемственность руководящих функций компании, передача ее истории и традиций, а также инновации и трансформация схемы управления организацией. Поэтапный процесс назначения позволяет новому управляющему директору быстрее адаптироваться к должности.

Шаг 1. Определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы

Каждая из таких должностей, которых в больших компаниях может быть больше сотни, должна иметь свой кадровый резерв. Резерв планируется на срок до 5 лет вперед. Для этого кадровая служба должна понимать, какие должности на высших и низших уровнях организации являются ключевыми и как это соотношение изменится в ближайшие годы. Кадровые перестановки на таких постах не должны быть стихийными и спонтанными: назначение неграмотного руководителя может нанести компании серьезный вред. Чем жестче конкурентная борьба для компании и чем быстрее развивается ее отрасль, тем тщательней нужно готовить резерв.

Шаг 2. Определение требований к руководителям

Чтобы, к примеру, найти подходящего человека на смену управляющему директору, нужно представлять себе примерный личностный и профессиональный портрет того, кто занимает эту должность. В разных компаниях эти портреты могут существенно разниться. Их составление определяет список требований к кандидатам.

Шаг 3. Подготовка резерва руководителей

Кандидатов отбирает в списки кадрового резерва само высшее руководство при поддержке кадровой службы. Процесс этот строго конфиденциален. При отборе речь всегда идет о кандидатах на конкретную позицию, и система критериев имеет следующий вид:

1. Критерий соответствия. Насколько личность кандидата соответствует идеальному портрету сотрудника, занимающего данную позицию («идеального управляющего директора», «идеального главного бухгалтера» и т.д.)?

2. Критерий прошлых результатов. С какой эффективностью кандидат работает сейчас и каковы были его результаты на прошлых позициях?

3. Критерий готовности. Насколько кандидат готов к данной позиции по возрасту, уровню потенциала и навыкам?

Шаг 4. Подготовка плана развития

Скорее всего, ни один кандидат не совпадет с «идеальным» портретом на 100%. Поэтому для тех, чьи кандидатуры будут отобраны руководством, будет составлен конкретный алгоритм. В него войдут все те действия, которые должен предпринять кандидат, чтобы стать как можно ближе к идеальному уровню, необходимому для повышения.

Разработкой этого плана-алгоритма занимается кадровая служба или отдел управления персоналом компании. Эти же сотрудники задают срок выполнения плана. Весь проект утверждает руководитель компании или текущий управляющий директор.

Шаг 5. Реализация плана подготовки кандидата

Чтобы сотрудник вложил все свои силы в выполнение плана, он должен быть мотивирован на развитие. Ему придется приложить серьезные интеллектуальные и физические усилия, а также затратить свое время, чтобы стать ближе к «идеалу».

Шаг 6. Оценка процесса развития

В зависимости от достигнутых кандидатом результатов, его план может быть изменен, или в резерв вместо него могут быть добавлены новые кандидаты.

Шаг 7. Назначение на должность руководителя

Чтобы кандидат был назначен на заветную должность (например, стал новым управляющим директором), он должен пройти комплексную оценку на уровень готовности по всем указанным выше критериям.

• Как принять правильное решение: пошаговый алгоритм

Новый управляющий директор: адаптация кандидата

Нельзя предоставлять нового управляющего директора самому себе в период адаптации. Безусловно, он обладает большим опытом карьерного продвижения и навыками помощи самому себе в самый тяжелый начальный период на новой должности. Но если он лишен всякой поддержки, то риск его ошибок на новом месте возрастает. Ошибки руководителя такого уровня отражаются на работе всех его подчиненных и могут нанести организации значительный урон.

Чтобы таких ошибок не случалось, нужно следить за тем, как проходит акклиматизация директора к его новому положению. Каким бы опытным и квалифицированным специалистом он ни был, любому человеку окажется полезной помощь, когда он оказывается в новых для себя условиях.

Чаще всего генеральное руководство компании не берет на себя ответственность за адаптацию управляющего директора. Поэтому она ложится на плечи руководителей отдела кадров или службы развития персонала. Они должны разработать программу мероприятий, направленных на то, чтобы первые недели нового топ-менеджера прошли спокойно и безболезненно.

Суть программы адаптации неизменна, независимо от того, был новый менеджер принят в компанию извне или «вырос» в ней до этой позиции.

Эта программа является индивидуализированной и разрабатывается специально для конкретного руководителя. Ее реализация предполагает совместную работу его непосредственного начальника и руководителя службы кадров. Каждый этап программы реализуется последовательно и без опережения.

Этапы могут выглядеть следующим образом:

1. Вводный

На этом этапе новому управляющему директору разъясняются его обязанности, задачи и то, каких результатов от него ждут. С ним оговаривают границы испытательного срока. На первые несколько дней к нему прикрепляют куратора, который вводит новичка в курс дела. Этот этап обычно занимает не больше двух дней.

2. Ознакомительный

В следующие несколько дней управляющий директор-новичок знакомится с документацией фирмы, рабочим распорядком, дисциплинарными нормами и правилами поведения в компании, а также с ее иерархической структурой, внутренними процессами, системами стимулирования персонала и ценностями.

3. Адаптационный

Этот период длится около трех месяцев. Начинается он с того момента, когда новый управляющий директор совместно со своим куратором прописывает план своей адаптации. Он расписывается в том, что был ознакомлен с этим планом, и куратор начинает фиксировать и оценивать пройденные им шаги.

В конце первого месяца работы управляющий директор должен подготовить отчет для кадровой службы со своими предложениями о том, как можно усовершенствовать деятельность его команды.

4. Оценочный

В работе управляющего директора выделяются 2-3 дня для оценки препятствий, с которыми он столкнулся в ходе своей адаптации. Он вновь работает совместно с куратором, чтобы понять, что стало причиной его затруднений и как эта причина может быть устранена. Если к трудностям привела недостаточность его знаний или отсутствие навыков, управляющего директора подвергают тестированию. Впоследствии ему даются рекомендации.

5. Заключительный

Испытательный срок нового управляющего директора завершается собранием комиссии. В нее, помимо самого новичка, входят ее куратор, начальник и кто-либо из коллектива. План, заполненный куратором на протяжении всего испытательного срока, и результаты работы новичка тщательно обсуждаются.

Именно комиссия принимает решение о том, стоит ли завершать испытательный срок, и оформляет все необходимые документы (заключение о его результатах, о пригодности, о повышении оклада).

Все оригиналы документов хранятся впоследствии в кадровой службе. Они подшиваются к личному делу нового управляющего директора.

Если новый управленец нанят «со стороны», то его адаптация будет осложнена не только новыми функциями и уровнем ответственности, но и привыканием к целому новому коллективу. Управляющий директор должен доказать свой авторитет и установить позитивные рабочие отношения со своей командой. Он должен стремиться к этому, сознательно изучать новую для себя организационную культуру, завязывать общение с коллегами и подчиненными и налаживать с ними контакт.

Кадровая служба может помочь ему в этом с самых первых дней, если:

• сотрудник отдела кадров лично поможет новичку познакомиться с персоналом;
• топ-менеджеру предоставят для ознакомления все важные корпоративные документы и акты;
• ему разъяснят правила безопасного поведения на рабочем месте;
• его адаптацию и оценку ее результатов проведут в соответствии с разработанным планом;
• все документы для этого будут своевременно собраны.

Когда срок адаптации нового управляющего директора завершен, сотрудники отдела кадров могут продолжать поддерживать его развитие в рамках должности.

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Основными функциями управления в общем виде целесообразно считать:

Планирование,

Организацию,

Мотивацию,

Контроль.

Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Функция планирования - один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, предприятию необходимо заниматься стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает в себя:

Определение миссии организации;

Установление целей;

Анализ внутренней и внешней среды;

Выбор стратегии на основе анализа стратегических вариантов,

Планирование реализации стратегии и ее оценку.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

К главным задачам организации относятся: формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними; обеспечение деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях.

Чтобы предприятие работало эффективно, нужно заинтересовать в этом его сотрудников. Руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Функция контроля имеет не менее важное значение. Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управления. Инструментами выполнения контроля являются: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет; анализ. Процедура контроля состоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы контроль был эффективным, его надо периодически оценивать. Предназначение контроля - предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция контроля не представляет собой конечное действие управления организацией. На практике такого конечного действия не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление - непрерывный циклический процесс.

В определении функций широко распространен подход, направленный на выделение общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые - как функции, отражающие специфику того или иного объекта управ­ления.

Общие функции управления. Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Разные авторы предлагают свои перечни общих функций управления. Тем не мене, можно упорядочить существующие различия в их классификациях.

Специалистами прежде всего выделяются или не выделяются:

Координация как самостоятельная функция управления;

Связующие процессы (процесс принятия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы выполнения функций управления;

Руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность.

Можно отметить следующие особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческих действий. В связи с этим нельзя подчеркивать большую или меньшую важность тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер; не зависят от объекта управления, так как:

Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам, поэтому правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.;

Во-вторых, применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности.

Так, имеют смысл понятия "организация контроля производственной деятельности", "планирование учета товарных запасов" и др. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование; второе - содержание деятельности.

Организация контроля предполагает, прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы и структуры; в-третьих, применимы и к системе управления. Например, функция организации предполагает установление вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, включая разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т.д.; между ними нет жестких, однозначных границ.

Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение.

Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых "технологических переделов" управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что две характеристики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называют "связующие процессы".

Планирование - непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Управляющий блок процесса – это самая важная структура данных из всех имеющихся в операционной системе. В управляющий блок каждого процесса входит вся необходимая операционной системе информация о нем. Информация в этих блоках считывается и/или модифицируется почти каждым модулем ОС, включая те, которые связаны с планированием, распределением ресурсов, обработкой прерываний, а также осуществлением контроля и анализа. После знакомства с процессами можно сказать несколько слов о том, как поддерживается иллюзия нескольких последовательных процессов на машине с одним процессором и несколькими устройствами ввода-вывода. С каждым классом устройств ввода-вывода (гибкий диск, жесткий диск, терминал) связана область памяти, (обычно расположенная в нижних адресах), называемая вектором прерываний. Вектор прерываний содержит адрес процедуры обработки прерываний.

Управление процессами

Большинство процессов поддерживают по крайней мере два режима работы. Определенные команды выполняют только в более привилегированном режиме к ним относятся операции считывания или внесения измерений в управляющие режимы, команды ввода-вывода, а также команды, связанные с управлением памятью. Режим с меньшими привилегиями часто называют пользовательским , потому что в этом режиме выполняются пользовательские программы. Режим с более высокими привилегиями называется системным режимом (System mode), режимом управления , или режимом ядра (Kernel mode). Ядро – это та часть ОС, которая выполняет важнейшие её функции.

Взаимодействие процессов

Совместно выполняемые процессы могут быть либо независимыми, либо взаимодействующими . Взаимодействие процессов часто понимается в смысле взаимного обмена данными через общий буфер данных.

Взаимодействие процессов удобно рассматривать в схеме производитель-потребитель. Например, программа вывода на печать производит последовательность символов, которые потребляются драйвером принтера, или компилятор производит ассемблерный текст, который затем потребляется ассемблером.

Для взаимодействия процесса-производителя создается совместный буфер, заполняемый процессом-производителем и потребляемый процессом-потребителем.

Буфер имеет фиксированные размеры, процессы могут находиться в состоянии ожидания, когда:

Буфер заполнен – ожидает процесс – производитель;

Буфер пуст – ожидает процесс – потребитель.

Буфер может представляться самой ОС, например, с помощью средств межпроцессорной коммуникации, либо должен быть организован прикладным программистом. При этом оба процесса используют общий участок памяти.

Взаимодействие заключается в передаче данных между процессами или совместном использовании некоторых ресурсов и обычно реализуются с помощью таких механизмов, как транспортеры, очереди, сигналы, семафоры.

Транспортеры (каналы)

Являются средством взаимодействия родственных процессов, представляют собой область памяти, имеющую файловую организацию, для которой обеспечивается запись и считывание данных транспортере. Реализуется очередь обслуживания. Порядок записи данных на транспортер не изменен, не допускается повторное считывание данных. Обмен данных происходит не непосредственно, а через транспортер. Из вызвавшего процесса создается размер транспортера. Дочерние процессы могут использовать родительский транспортер.

Каналы представляют собой циклические буфера, которые позволяют двум процессам связываться друг с другом в соответствии с моделью производитель/потребитель. Следовательно, канал – не что иное, как очередь, работающая по принципу “первым вошел - первым вышел”, запись, в которую осуществляется одним процессом, а чтение – другим.

При создании канала он получает буфер определенного размера. При записи в канал при наличии свободного места соответствующий запрос удовлетворяется немедленно: в противном случае процесс блокируется. Аналогично блокируется процесс, пытающийся прочесть из канала большее количество информации, чем имеющиеся в нем; в противном случае запрос на чтение выполняется немедленно. ОС обеспечивает взаимоисключения – одновременно доступ к каналу имеет только один процесс.

Существует два типа каналов: именованные и неименованные. Совместно использовать неименованные каналы могут только связанные друг с другом процессы; не связанные друг с другом процессы могут совместно использовать только именованные каналы.

Очереди

Эти механизмы могут обеспечивать передачу или использование общих данных без перемещения данных; с передачей элемента очереди, содержащего указатель данных и объем массива данных. Очередь используется вместе с механизмом общей памяти. Элемент очереди может быть считан с уничтожением или без уничтожения этого элемента. Чтение элемента может осуществлять в соответствии с механизмом очереди или стека. Чтение элементов очереди осуществляет только создающий очереди процессов, все другие процессы могут только записывать элемент в очереди. Создающий процесс может выполнять следующие действия над очередью:

Создание очереди;

Просмотр очереди;

Чтение очереди;

Закрытие очереди.

Записывающий процесс осуществляет действие:

Открыть очередь;

Записать в очередь;

Закрыть очередь.

Имя очереди, которое присваивается создающим процессом, имеет вид полной спецификации файлов. Ожидание элементов в очереди организуется с помощью семафора, сигнализирующего о записи элемента в очередь. Для работы с очередью определены такие дополнительные функции:

Определение количества элементов в очереди в текущий момент;

Очистка очереди создавшим её процессом.

Преимущество очереди: передача данных по указателю без копирования, гибкое изменение порядка передачи и доступа возможность просмотра элементов в очереди без их удаления.

Сигналы

Сигнал является механизмом передачи требований от одного процесса к другому на немедленное выполнение действия. Обработчик сигнала создается процессом и помещается в начале первого потока процесса. Является аналогом обработки прерывания. При передаче управления обработчику передается адрес возврата и тип принятого сигнала. Доставка сигнала выполняется путем обновления поля в таблице процесса, которому послан данный сигнал, каждый сигнал соответствует отдельному биту. Процесс, посылающий сигнал типа флаг, может передать дополнительную информацию обработчику сигнала. Характер выполняемых действий при возникновении сигнала: обработка системной обшивки при появлении сигнала, блокирование сигнала (игнорирование), передача управления подпрограмме, завершение процесса.

Сигналы обеспечивают логическую связь между процессами и пользователями (терминалами). Посылка сигнала предусматривает знание идентификатора процесса, поэтому взаимодействие процессов посредством сигнала возможно только между родственными процессами, которые могут получить данные об идентификаторах друг друга.

Семафоры

Являются механизмом передачи сообщений от одного потока к другому о наступлении некоторого события. Различают семафоры системные и оперативной памяти. Семафоры оперативной памяти – двойное слово в памяти системы, его описатель – адрес места в памяти. Такие семафоры не создаются и не открываются, а устанавливаются в определенное состояние. Процессы, использующие семафоры оперативной памяти, должны иметь доступ к соответствующему сегменту памяти. ОС такие семафоры не обслуживает и не сообщает об их освобождении или захвате. При создании семафора или его открытии возвращается описатель семафора, включающий его имя. ОС контролирует завершение каждого процесса, владеющего системным семафорам, и обслуживает его для процессов.

Если семафор свободен, то он захватывается вызывающим его процессом, если семафор занят, то вызвавший его поток переходит в режим ожидания освобождения семафора или ожидает истечения времени. Если семафор освобождается всеми

использующими его процессами, то он удаляется из системы.

Управление семафором реализуется с помощью функций:

Установки семафора с целью сигнализации;

Ожидание вызывающим потоком, пока семафор не будет выключен;

Ожидание потоком выключения одного из нескольких семафоров.

Семафор Дейкстры представляет собой целочисленную переменную, с которой ассоциирована очередь ожидающих процессов. Пытаясь пройти через семафор, процесс пытается вычесть из значения переменной 1. Если значение переменной больше или равно 1, нить проходит сквозь семафор успешно (семафор открыт). Если переменная равна 0 (семафор закрыт), процесс останавливается и ставится в очередь

Закрытие семафора соответствует захвату объекта или ресурса, доступ к которому контролируется этим семафором.

Если объект захвачен, остальные процессы вынуждены ждать его освобождения. Закончив работу с объектом (выйдя из критической секции), нить увеличивает значение семафора на 1, открывая его. При этом, первая из стоявших в очереди нитей активизируется и вычитает из значения семафора единицу, снова закрывая семафор. Если же очередь пуста, то ничего не происходит, просто семафор остаётся открытым. Тогда первая нить, подошедшая к семафору, успешно пройдёт через него. Это действительно похоже на работу железнодорожного семафора, контролирующего движение поездов по одноколейной ветке.

Наиболее простым случаем семафора является двоичный, или бинарный, семафор.

Начальное значение флаговой переменной такого семафора равно единице, и вообще она может принимать только значения 1 и 0. Двоичный семафор соответствует случаю, когда с разделяемым ресурсом в каждый момент времени может работать только одна нить.

Семафоры общего вида могут принимать любые неотрицательные значения. В современной литературе такие семафоры называют семафорами-счётчиками. Это соответствует случаю, когда несколько нитей могут работать с объектом одновременно, или когда объект состоит из нескольких независимых, но равноценных частей – например, несколько одинаковых принтеров. При работе с такими семафорами часто разрешают процессам вычитать и добавлять к флаговой переменной значения, большие единицы. Это соответствует захвату/освобождению нескольких частей ресурса.

Иногда используется упрощённая версия семафора, называемая мьютексом . (mutex, сокращение от mutual exclusion- взаимное исключение). Мьютекс не способен считать, он может лишь управлять взаимным исключением доступа к совместно используемым ресурсам или кодам. Реализация мьютекса проста и эффективна, что делает использование мьютексов особенно полезным в случае потоков, действующих только в пространстве пользователя.

Мьютекс – переменная, которая может находиться в одном из 2-х состояний: блокированном или неблокированном, поэтому для описания мьютекса требуется всего один бит, хотя чаще используется целая переменная, у которой 0 означает неблокированное состояние, а все остальные значения соответствуют блокированному состоянию. Значение мьютекса устанавливается 2-мя процедурами. Если поток (или процесс) собирается войти в критическую область, он вызывает процедуру mutex-lock. Если мьютекс не заблокирован (т.е. вход в критическую область разрешён), запрос выполняется и вызывающий может попасть в критическую область.

Напротив, если мьютекс заблокирован, вызывающий поток блокируется до тех пор, пока другой поток, находящийся в критической области, не выйдет из неё, вызвав процедуру mutex-unlock.

Рассмотрим использование семафоров на классическом примере взаимодействия двух выполняющихся в режиме мультипрограммирования потоков, один из которых пишет данные в буферный пул, а другой считывает их из буферного.

Пусть буферный пул состоит из N буферов, каждый из которых может содержать одну запись. В общем случае поток-писатель и поток-читатель могут иметь различные скорости и обращаться к буферному пулу с переменной интенсивностью. Для правильной совместной работы поток-писатель должен приостанавливаться, когда все буферы оказываются занятыми, и активизироваться при освобождении хотя бы одного буфера. Поток-читатель должен приостанавливаться, когда все буферы пусты, и активизироваться при появлении хотя бы одной записи.

Введём два семафора: е -число пустых буферов, f -число заполненных буферов. В исходном состоянии e=N , a f=0 . Тогда работа потоков с общим буферным пулом может быть описана следующим образом.

Для работы с семафорами вводятся два примитива, традиционно обозначаемых P и V. Пусть переменная представляет собой семафор. Тогда действия V(S) и P(S) определяются следующим образом:

V(S) – переменная S увеличивается на 1 единым действием.

P(S): уменьшение S на 1.

Если S=0, то в этом случае поток, вызывающий операцию Р, ждёт, пока это уменьшение станет возможным.

Поток-писатель прежде всего выполняет операцию P(e), с помощью которой он проверяет, имеется ли в буферном пуле незаполненные буферы. В соответствии с семантикой операции Р, если семафор е=0 (т.е. свободных буферов в данный момент нет), то поток-писатель переходит в состояние ожидания. Если же е положительное число, то он уменьшает число свободных буферов, записывает данные в очередной свободный буфер и после этого наращивает число занятых буферов операцией V(f). Поток-читатель действует аналогичным образом, с той разницей, что он начинает работу с проверки наличия заполненных буферов, а после чтения данных наращивает количество свободных буферов.

Начальные значение семафоров:

Функции семафора можно разделить на 4 области: контроль и управление, организация связей, защита и ограничение, обслуживание. Т. о., под контролем супервизора находятся ключевые функции системы.

Несмотря на то, что супервизор маленький, за ним сохраняется обязанность контролировать почти всю систему. В нём имеется набор обслуживающих программ для аварийных сбросов, для доступа к библиотекам программ, для обработки сообщений от программ, работающих в оперативном режиме. Внутри супервизора часто находится область памяти, предназначенная для организации связей, и таблица системы защиты.

ОС используют разные термины для определения способов межпроцессорного взаимодействия.

В ОС ОS/2 и WINDOWS существует специальный механизм для взаимодействия процессов в реальном масштабе времени. Этот механизм называется DDE (Dynamic Data Exchange – динамический обмен данными). Он стандартизирует процесс обмена командами, сообщениями и объектами для обработки между задачами. Наиболее распространённым процессом, для которого используется ДДЕ, является печать.

Другим интерфейсом для обмена данными является OLE (Object Linking and Embedding – связывание и встраивание объектов). Этот интерфейс позволяет хранить объекты, созданные одной программой, в объектах, созданных другой программой, а также редактировать и печатать их без нарушения целостности информации и связей.

Одним из наиболее простых, удобных и интуитивных интерфейсов межпрограммного взаимодействия является буфер обмена – Clipboard. Буфер обмена может содержать в себе информационный объект – фрагмент текста, рисунок и т. д. С помощью системного вызова процесс может получить копию информации, содержащейся в буфере обмена, или сам поместить объект в буфер.

Когда компьютер работает в многозадачном режиме, на нём могут быть активными несколько процессов, пытающихся одновременно получить доступ к процессору. Эта ситуация возникает при наличии двух и более процессов в состоянии готовности. Если доступен только один процессор, необходимо выбирать между процессами. Отвечающая за это часть ОС называется планировщиком, а используемый алгоритм – алгоритмом планирования.

В различных средах требуются различные алгоритмы планирования. Это связано с тем, что различные ОС и различные приложения ориентированы на разные задачи. Можно выделить 3 среды:

1) Системы пакетной обработки данных

2) Интерактивные системы

3) Системы реального времени

Ключевым вопросом планирования является выбор момента принятия решений. Существует множество ситуаций, в которых необходимо планирование.

Во-первых, когда создаётся новый процесс, необходимо решить, какой процесс запустить: родительский или дочерний. Во-вторых, планирование необходимо, когда процесс завершает работу. Этот процесс уже не существует, следовательно, необходимо из набора готовых процессов выбрать и запустить следующий. В-третьих, когда процесс блокируется на операции ввода-вывода, семафоре, или по какой либо причине необходимо выбрать и запустить другой процесс. В-четвёртых, необходимость планирования может возникнуть при появлении прерывания ввода-вывода. Если аппаратный таймер выполняет периодические прерывания с частотой 50 Гц, 60 Гц или с любой другой частотой, решения планирования могут приниматься при каждом прерывании по таймеру или при каждом прерывании. Алгоритм планирования можно разделить на 2 категории согласно их поведению после прерываний. Алгоритмы планирования без переключений , иногда называемого также неприоритетным планированием, выбирают процесс и позволяют ему работать вплоть до блокировки (в ожидании ввода-вывода или другого процесса), либо вплоть до того момента, когда процесс сам не отдаст процессор. Процесс не будет прерван, даже если он работает часами. Собственно, решения планирования не принимаются по прерываниям от таймера. После обработки прерывания таймера управление всегда возвращается приостановленному процессу.

Алгоритмы планирования с переключениями, называемого также приоритетным планированием, выбирают процесс и позволяют ему работать некоторое максимально возможное фиксированное время. Если к концу заданного интервала времени, процесс всё ещё работает, он приостанавливается и управление приходит к другому процессу. Приоритетное планирование требует прерываний по таймеру, происходящих в конце отведённого периода времени, чтобы передать управление планировщику. При отсутствии таймера возможно только планирование без переключений.

В системах пакетной обработки нет пользователей, сидящих за терминалами и ожидающих ответа. В таких системах приемлемы алгоритмы без переключений или с переключением, но с большим временем, отводимым каждому процессу. Такой метод уменьшает количество переключений между процессами и улучшает эффективность.

В интерактивных системах необходимы алгоритмы планирования с переключениями, чтобы предотвратить захват процессора одним процессом. Даже если ни один процесс не захватывает процессор на определённо долгий срок намеренно, из-за ошибки в программе один процесс может заблокировать остальные. Для исключения подобных ситуаций используется планирование с переключениями. В системах с ограничениями реального времени приоритетность не всегда обязательна, поскольку процессы знают, что их время ограничено, и быстро выполняют работу, а затем блокируются.

Известны следующие критерии, позволяющие сравнивать алгоритмы краткосрочных планировщиков:

¾ утилизация CPU (использование процессора). Утилизация CPU теоретически может находиться в пределах от 0 до 100%. В реальных системах утилизация CPU колеблется в пределах 40% для легко загруженного CPU, 90% для тяжело загруженного.

¾ пропускная способность CPU. Пропускная способность CPU может измеряться количеством процессов, которые выполняются в единицу времени.

¾ время оборота – для некоторых процессов важным критерием является полное время выполнения, т.е. интервал от момента появления процесса во входной очереди до момента его завершения. Это время названо временем оборота и включает время ожидания в очередях к оборудованию, время выполнения в процессоре и время ввода-вывода.

¾ время ожидания – под этим понимается суммарное время нахождения процесса в очереди готовых процессов.

¾ время отклика – для интерактивных программ важным показателем является время отклика или время, прошедшее от момента попадания процесса во входную очередь до момента первого обращения к терминалу.

Очевидно, что простейшая стратегия краткосрочного планировщика должна быть направлена на максимизацию средних значений загруженности и пропускной способности, минимизацию времени ожидания и времени отклика.

В ряде случаев используются сложные критерии, например, так называемый минимаксный критерий, т.е. вместо простого критерия минимум среднего времени отклика используется минимум максимального времени отклика.