1.1. Психологический портрет эффективного руководителя
Согласно Л. Р. Кричевскому , руководство – это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций.
Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский приводит критерии оценки эффективности руководителя (Рис. 1):
| Психологические | Непсихологические | |||||||||||||||||||||||||||||||
| Удовлетворённость членством в трудовом коллективе и трудом | Мотивация членов коллектива | Авторитет руководителя | Самооценка коллектива | Результативность коллектива | ||||||||||||||||||||||||||||
| Ориентация на действия | Ориентация на качество | Ориентация на нововведения | Ориентация на рядового члена коллектива | Ценностное руководство | Ориентация на компетентность | Скромный штат управления | Свобода и жёсткость одновременно | |||||||||||||||||||||||||
Рис. 1. Критерии эффективного руководства коллективом.
Как видно из рисунка, критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся:
1. Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.);
2. Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе);
4. Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования).
Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.
Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет.
М. Шоу предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент.
К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование.
Возраст – это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста.
Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например в семье. Традиционно руководитель – это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет.
Что же касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства.
Следуя выбранному нами пути, рассмотрим следующий компонент личности руководителя – способности. М. Шоу разделяет способности на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.).
По данным Е. Гизелли, Т. Коно отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками.
К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность.
Третья составляющая – черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):
o доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых;
o уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям – основу для делового сотрудничества;
o эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций;
o стрессоустойчивость;
o креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности;
o стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи;
o предприимчивость;
o ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой – высокое качество производимой продукции;
o надёжность в выполнении задания;
o независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо;
o общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.
Названные выше черты личности эффективного руководителя Р. Л. Кричевский дополняет следующими менеджерскими характеристиками:
1. Широта взглядов, глобальный подход,
2. Долгосрочное предвидение и гибкость,
3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска,
4. Упорная работа и непрерывная учёба,
5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других,
6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность,
7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций,
8. Личное обаяние,
9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём,
10. Здоровье.
Продолжая рассматривать психологический портрет эффективного руководителя, перейдём ко второй переменной – стилю руководства.
Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль руководства - это система постоянно применяемых методов руководства.
Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнений управленческих функций пассивен. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счёте, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а низкие - у коллектива с либеральным и авторитарным.
Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» (Рис. 2).
| значительная | Y | Управление «Загородным клубом» | Коллективное управление | ||||||||
| 9 | 1.9 | 9.9 | |||||||||
| 8 | |||||||||||
| Забота о людях | 7 | ||||||||||
| 6 | |||||||||||
| 5 | 5.5 | ||||||||||
| 4 | |||||||||||
| 3 | |||||||||||
| незначительная | 2 | Режим подчинения руководителю | |||||||||
| 1 | 1.1 | 9.1 | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | Х | ||
| незначительная | Забота о производстве | значительная | |||||||||
Рис. 2. Управленческая решётка ГРИД.
1) забота о производстве (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;
2) забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.
Основные элементы процесса руководства: инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения аффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.
Инициативность - проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. То есть руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.
Информированность - позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители придают основное значение фактору информированности, а другие - второстепенное.
Защита своего мнения - предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.
Разрешение конфликтных ситуаций - в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение», либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.
Принятие решений - эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем, либо такое право предоставляется другим членам коллектива, то есть осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
Критический анализ - совокупность методов, приемов изучения, исследования и решения проблем. Речь идет, прежде всего, о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный.
Рассмотрим характеристики разных типов руководителей подробнее.
Руководитель типа 9.1. отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Такой руководитель полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности. Такой руководитель в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. Он обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. По сути, в решении конфликтной ситуации, такой руководитель прибегает к «репрессивным мерам» и ведет борьбу за свои идеи «не на жизнь, а на смерть». Он старается принизить заслуги подчинённых и использует тактику угроз и систему наказаний. Руководитель задаёт тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкций. Поведение руководителя направлено на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу». Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо - «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили бьг руководителя признать правоту подчиненного. Воспринимает информацию с некоторой «опаской», так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия. Руководитель этого типа, не колеблясь, заявляет всем окружающим, независимо от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу этого данный руководитель, как правило, откровенный и искренний человек. Вместе с тем ему часто присуща «черно-белая» философия. Занимая какую-либо позицию, оп делает это без каких-либо оговорок. Осторожность в суждениях, по его мнению, - это признак слабости. Никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое мнение. Такой руководитель придаёт значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей решений. Приняв решение, никогда не пересматривает его. Непременный атрибут поведенческого действия – проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что руководитель стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих. Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Таким образом, руководитель не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает по сути дела в послушного исполнителя воли руководства.
Руководитель типа 1.9. - минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей. Поведенческое действие руководителя можно выразить фразой: «Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, руководитель старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное - это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого руководителя быть в глазах, окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им. Когда же подчиненные осознают подобную «доминанту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен. Отрицательным моментом мотивации является опасение отрицательной оценки со стороны подчиненных. Чувства своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в его адрес. Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации будут страдать интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов будет приводить к снижению производственных показателей. С точки зрения данного типа руководителя конфликты нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Руководитель без колебания принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:
а) отказ от имеющейся точки зрения;
б) смягчение остроты проблемы (отрицательные моменты шлифуются, т.е. фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);
в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;
г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на дружеской ноге);
д) использование обещаний и извинений;
ж) выпуск пара - вовлечение третьих лиц и т.п.;
з) забывчивость - эта черта поведения наиболее характерна для данного типа. Поэтому такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.
Руководитель всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. Сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности. Многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это иллюзия. Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым энтузиазмом выполняют просьбу и подчиненного и своего непосредственного руководителя. При этом ответственность за проявленную инициативу несет кто-либо другой, а не сам руководитель. Подход, который предпочитает руководитель этого типа, заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в невыгодную для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему самотеком. Если же информация не поступает, то и не надо. Суть вопросов состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель такого типа, как правило, - хороший слушатель, старается осмысливать информацию, хотя и воспринимает всё происходящее поверхностно. Он робко защищает своё мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому его часто воспринимают и как человека доверчивого и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя серьезную проблему, когда решений требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить всё так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято сверху и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены в приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, он поощряет групповое обсуждение проблемы. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов пли светлых сторон проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы благодаря комплиментам позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки, и привлекать к ним внимание – значит, обострять у них чувство собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по сути, идет на поводу у подчиненных.
Руководитель типа 1.1. - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации. Руководитель данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придаёт значения. Сохраняя, так или иначе, свое присутствие в организации и одновременно находясь вне её, руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Суть мотивации связана с желанием сохранить своё место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться в тени, и не привлекать всеобщего внимания. Несмотря на свойственные руководителю безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя. Сохранение столь малопродуктивного и безликого присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках - и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живёт в организации, не оставляя в ней своих «следов». Занимая руководящую должность, но, не применяя руководящих действий, такой руководитель, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Приемы преодоления конфликтов следующие:
а) отход на задний план - уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т.п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии руководителя к делам фирмы и людям, работающим в ней.
б) сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий ему безопасность, позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатления, что он «сдаётся». И, если к нему обращён вопрос, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов; если кто-либо жалуется, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах»;
в) разрешение местной инициативы. Представляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие. меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия местной инициативы;
г) тактика действенной позиции - не желая обидеть ни ту, ни другую фракцию, отмечает положительное и той и другой стороны;
д) тактика «внутренней эмиграции» - это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек. «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.
Руководитель данного типа апатичен и от него трудно ожидать новых идей или предложении. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность оправдывает таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним». Девиз руководителя в области информации звучит примерно так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает остаться в своей «оболочке», не проявляя лишнего любопытства к происходящему. Этот руководитель крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать чёткие и полные ответы на поставленные вопросы. Личное отношение руководителя к защите своего мнении сводится к формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Формула поведения при принятии решений имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход руководителя от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Руководитель прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения. Он не испытывает желания проводить ретроспективный анализ так как полностью не концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать, по своему усмотрению.
Руководитель типа 5.5. - это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Средняя степень заботы о сочетается с умеренной заботой о людях. Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования. Главная идея, которой придерживается руководитель, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счёт разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его, целью будет установление равновесия между ними. Он очень общительный, открытый, легко сходится с людьми. Всё, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен не критически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающим, то мой авторитет как руководителя гарантирован». Для руководителя этого типа характерно стремление приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике руководителя. Приемы преодоления конфликтов:
а) опора на прошлый опыт - тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);
б) выработка и соблюдение правил - правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению. То есть, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможным разногласий между ними;
в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие руководителем определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);
г) использование компромиссов;
д) разъединение конфликтующих (индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);
е) примирение с «тупиком», то есть «мы согласны с противоречиями»;
ж) «дистанцирование» - избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.
Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе всех событий, руководитель часто использует неформальные источники информации. Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается, их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знания позволяют добиться преимущества перед другими. Маловероятно, чтобы данный руководитель отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям другим работников брать верх над его собственными (якобы в интересах дела). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего руководителя или компании. Нередко зашита своего мнения связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий иногда может использоваться руководителем для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места. Обычно не испытывает трудностей при принятий оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников. Этот руководитель может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучении рыночных условий и т.п. Модель подхода к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.
Руководитель типа 9.9. - высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. В отличие от прочих типов базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т.е. их интеграция. Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы. В данном случае можно считать, что степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, т.е. налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. Руководитель избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным. Многие профессиональные умения и навыки позволяют руководителю этого типа создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов следующие:
а) обеспечение участия работников на самых ранних стадиях решения проблем;
б) чёткая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний;
в) разработка единых критериев оценки;
г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Многие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать мотивы поведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение;
д) учет потребностей и ожиданий работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;
е) «вентилирование» - обсуждение спорных вопросов с третьей стороной - арбитром;
ж) обратная связь с «нейтралами» и критический анализ их стороны. Иногда конфликтующие могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной стороны играют определяющую роль.
Это сильный стиль руководителя, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия руководителя направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации. Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда кто-либо может заявить, что это не его проблема. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носит всесторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе обычно говорят, что он «знает, о чем говорит» или «он в курсе всех событий». Руководитель этого типа придаёт важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности - краеугольный камень в деятельности такого руководителя. Готовность отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная, зашита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности руководителя и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия. Процесс принятия решения направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение. Действенность критического анализа характеризуется следующими свойствами:
а) преобладает открытость и искренность, так как члены коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений;
б) ставит цель описывать происходящее и его следствия;
в) отражает связи между поведением работника и следствиями его действий.
Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетаний описанных пяти «чистых» типов.
Патернализм - это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.
Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений. В условиях управления по этому типу подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель) - это синдром «отцов и детей». С точки зрения такого руководителя, конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы. Патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство, если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.). Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему доверяться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Таким обозом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным. Персональная обратная связь является односторонней - от руководителя к подчиненным. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно даёт советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.
Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
Желание бить исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения). Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению, С равным по рангу ведет себя вкрадчиво, делается попытка найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями. Избегает обратной связи, которая, может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае если предполагает, что отзыв будет благоприятным. Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже но рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает всё, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.
Фасадизм, от архитектурного «фасад», означающего лицевую, фронтальную сторону здания. При этом фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней.
Человек избегает раскрывать свое мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный человек. Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания фасада состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении взбежать саморазоблачения путем сокрытии истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. Руководнтель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерно для руководнтеля-фасадиста. Критика как возможность между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна. Признаки поведения фасадиста: неясные амбиции; расчёт; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.
Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства.
Японский исследователь проблемы Т. Коно построил четырёхстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены как:
· Новаторско-аналитический;
· Новаторско-интуитивный;
· Консервативно-аналитический;
· Консервативно-интуитивный.
По мнению Т. Коно, наиболее эффективным является новаторско-аналитический стиль руководства, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Данный стиль руководства подразумевает: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
А. В. Кузнецов рассматривает другой стилевой вариант современного эффективного руководителя – соучаствующее (или партисипативное) управление. Данному стилю руководства присущи следующие характеристики:
Регулярные совещания руководителя с подчинёнными;
Открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными;
Вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений;
Делегирование руководителем подчинённым ряда полномочий
Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений
Создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного принятия решений
Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Ф. Фидлер разработал «вероятностную модель эффективности руководства», в которой эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация в данной модели имеет три параметра:
Ø Степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными.
Ø Величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (включая его возможности в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств стимулирования их активности).
Ø Структура групповой задачи (включая чёткость поставленной цели, пути и способы её достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Согласно этой модели руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуации с высоким или низким ситуационным контролем (СК), руководитель, склонный к коллегиальным методам управления наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК, что отражено на Рис. 3.
| Высокая | Руководители, ориентированные на задачу | |||||||
| Эффективность руководства | ||||||||
| Руководители, ориентированные на отношения | ||||||||
| Низкая | Высокий контроль | Умеренный контроль | Низкий контроль | |||||
Рис. 3. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководителя (по Ф. Фидлеру).
Р. Л. Кричевский отмечает, что приверженцы этого подхода измеряют стиль руководства посредством специальной шкалы, получаемые при этом показатели могут иметь несколько интерпретаций. По одной из них – это характеристика именно стиля руководства, согласно другим – личности руководителя. Таким образом, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи.
Завершая рассмотрение психологического портрета эффективного руководителя, перейдём к третьей переменной – авторитету руководителя.
По исследованиям Ю. П. Степкина , следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном.
Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых.
Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе.
Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.
Современные научные представления, основанные на исследованиях зарубежных и отечественных ученых-психологов, в обобщенный психологический портрет руководителя включают:
биографические характеристики;
способности;
личностные черты.
Биографические характеристики. Одним из важнейших биографических показателей признается высокий уровень образования руководителей. Например, типичный менеджер в Японии имеет, как правило, университетский диплом по инженерной специальности или по социальным наукам, а иногда два диплома по разным направлениям. Многие российские менеджеры стремятся также получить инженерное и гуманитарное (социально-экономическое, юридическое) образование. Отечественные ученые, занимающиеся психобиографическими исследованиями, употребляют понятие «психологический возраст».
Исследования возрастных особенностей руководителей, проводимые зарубежными учеными, выявили некоторые закономерности, которые позволяют характеризовать возраст не только как природно-биологическое явление, но и как социальное. Например, в Японии средний возраст президентов компаний составляет 63,5 года; в Америке - 59 лет. Оптимальные сроки вступления на должность менеджера - от 30 до 50 лет и более. Известный в мире менеджер Ли Якокка в 36 лет стал вице-президентом, а затем и президентом автомобильной компании Г. Форда, а 25 лет спустя спас от катастрофы корпорацию «Крайслер». Сам он был против установления возрастного потолка для руководителей в 65 лет. В своей книге «Карьера менеджера» он писал: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.»
Способности. Под способностями понимают устойчивые свойства и качества людей, которые определяют успехи, достигнутые ими в разнообразных видах деятельности. Человеческие способности имеют биосоциальную природу. Это означает, что формируются они на основе анатомо-физиологических задатков человека, а складываются в процессе его жизни под воздействием различных социальных факторов (прежде всего обучения и воспитания). Способности отличают от задатков.
Задатки - это качества, которые даны (заданы) человеку от рождения либо возникают благодаря естественному развитию организма как биологической системы. Благодаря задаткам у человека могут успешно формироваться и развиваться способности в результате обучения. Задатки (как и способности) могут быть общими и специфическими (специальными). Общие задатки касаются строения и функционирования организма человека в целом и его отдельных подсистем (нервной, сердечно-сосудистой, эндокринной и т. д.). Специальные задатки соотносятся с работой коры головного мозга: информационного (зрительного, слухового, обонятельного, осязательного, двигательного и др.) и мотивационного (специфика эмоциональных процессов и по^-требностей организма). Способности и задатки у разных людей неодинаковы.
Неравенство людей по задаткам и способностям отчасти объясняется их наследственностью, но точными данными о генетических основах индивидуальных различий людей в этом отношении пока наука не располагает. Поэтому фактическое неравенство людей по способностям можно частично обосновать тем, что некоторые люди для развития своих способностей прилагают значимые усилия. И если усилия, труд затрачены на пользу других людей, то они должны быть вознаграждены. Поэтому люди, имеющие высшую квалификацию, образование, должны пользоваться большими привилегиями, иметь лучшие условия жизни, большую заработную плату, иметь работу, требующую большей общественной отдачи.
К особым случаям развития задатков и способностей относятся одаренность, талант и гениальность. Одаренные люди имеют особые природные задатки для развития разных способностей. Талантливый человек вследствие развития у себя каких-либо способностей достигает значимых успехов в выбранной им области деятельности. Гениальный человек благодаря своим способностям добивается выдающихся и признанных успехов в одном или нескольких видах деятельности.
Для изучения способностей человека используют личностные тесты (тесты общего интеллекта; тесты изучения познавательных процессов; тесты индивидуальных свойств, влияющих на межличностные отношения; тесты на специфические музыкальные способности; художественно-изобразительные, технические способности и т. д.).
Способности руководителя делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения, компетентность, информированность и др.). В ходе исследований, проведенных американскими психологами, выяснилось, что наиболее эффективными руководителями являются те, у которых имеются средние показатели интеллекта. Выявлена и такая закономерность: не все те, кто учится отлично, становятся отличными руководителями. Специфические способности руководителя проявляются в его конкретной деятельности. Исследования, проведенные зарубежными учеными-психологами, позволили сделать выводы о том, что работа менеджера носит интенсивный характер. Например, мастер производственного участка на промышленном предприятии совершает в течение рабочего дня не менее 200-270 действий. Они очень разнообразны, часто непродолжительны по времени, относятся к разным направлениям деятельности, носят фрагментарный характер. Проводимые в США наблюдения за работой крупных высокопоставленных менеджеров показали, что около половины всех дел, которые они осуществляли в процессе деятельности, продолжались 9 мин и менее каждое, и лишь одна десятая их часть длилась более часа. Но в целом время выполнения этих дел занимало от 34 до 60% служебного времени руководителя. Основное же время (от 66 до 40%) тратилось на общение за пределами собственной организации (контакты с вышестоящими руководителями, менеджерами других организаций, представителями по деловому партнерству и т. п.).
Специальный хронометраж, осуществляемый в ходе исследований, показал, что работа руководителей носит в основном словесный характер (80% времени занимают разговоры).
Следовательно, для эффективного общения менеджеру необходимы высокие коммуникативные способности, хорошая память, внимание, развитый и гибкий ум, хорошо поставленная речь и другие специфические качества и умения.
Личностные черты. К основным чертам личности можно отнести: 1) способность доминировать (умение влиять на подчиненных); 2) уверенность в себе; 3) эмоциональную уравновешенность; 4) стрессо-устойчивость; 5) стремление к победе (достижению цели); 6) креативность (способность к творческому решению задач); 7) ответственность; 8) предприимчивость; 9) независимость; 10) надежность; 11) общительность.
Черты личности руководителя следует отличать от понятия черты характера личности. Не все черты личности являются чертами характера. Характер - это совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, которые складываются и проявляются в деятельности и общении. Черты характера - это устойчивые особенности поведения человека, которые стали его свойствами. В характере выражаются наиболее типичные, существенные особенности человека, проявление которых наблюдается постоянно. Их можно предвидеть, ожидать, планировать заранее как реакцию конкретного человека на те или иные ситуации, события и другие проявления среды.
Структуру характера составляют четыре группы черт, которые выражают отношение личности к определенной стороне деятельности:
1) к труду (например, трудолюбие, ответственность, организованность, инициативность, настойчивость, добросовестность, склонность к творчеству; либо противоположные - лень, безответственность, неорганизованность, пассивность, недобросовестность в работе, склонность к рутинной работе);
2) к другим людям, коллективу, обществу (например, общительность, доброта, чуткость, отзывчивость, уважение к людям, коллективизм, альтруизм, вежливость, правдивость. Противоположными чертами характера являются: индивидуализм, жесткость, безразличие, черствость, презрение, грубость, лживость);
3) к самому себе (например, чувство собственного достоинства, степень требовательности, скромность и в то же время гордость (в лучшем понимании этих слов) и связанные с ними самокритичность, самооценка. Противоположные этим черты характера: самомнение (тщеславие), самодурство, заносчивость, эгоцентризм, эгоизм, обидчивость);
4) к вещам и деньгам (аккуратность, бережливость, щедрость и, с другой стороны, неряшество, скупость, жадность, расточительство и т. п.).
Морально-волевые качества личности являются стержнем характера. Человек с сильным характером и волей отличается большой самостоятельностью, решительностью, настойчивостью в достижении поставленных целей. Слабохарактерные люди отличаются, как правило, безволием. Они не могут реализовать всех своих возможностей даже при разнообразии способностей и богатстве знаний.
Понятия «сильный» и «слабый» характер отличаются от понятий «тяжелый» и «легкий» характер. «Тяжелый» характер отличается упрямством, инертностью поведения, косностью, раздражительностью, несдержанностью, злопамятством, большим сомнением. «Легким» считается приветливый, отзывчивый, пластичный, общительный характер. Тем не менее, люди с «легким» характером могут быть легкомысленными, беспринципными, беспечными и т. д. Это говорит о том, что отдельные черты характера при их чрезмерном развитии могут деформировать характер и сделать его акцентуированным.
Идеальных лидеров не бывает. Именно так многие эксперты начали с нами разговор о качествах руководителя. Каждый из них тем не менее назвал несколько признаков начальника-мечты. В итоге собрал список из 11 параметров, которые, будь они у одной единственной личности, и составили бы совершенный образ.
1. Креативность
Идеальный руководитель - это в первую очередь человек, который умеет действовать нестандартно, решая ситуацию любого уровня сложности. "Если мы видим, что человек решал сложные управленческие задачи, он самостоятельно принимал решения, внедрял технологии, и может подтвердить результаты своей работы рекомендациями или цифрами, то, наверное, это человек, которому можно довериться", - комментирует Елизавета Ефремова , автор книги "От эксперта к руководителю", преподаватель Русской школы управления.
2. Компетентность
"Компетентность - неотъемлемая составляющая авторитета начальства, а также гарантия качества выполненных работ", - говорит Ирина Герасименко , официальный представитель проекта promokodabra.ru. Руководитель должен знать все внутренние механизмы, чтобы успешно организовывать деятельность команды, а это возможно только при наличии обширных знаний и опыта.
Компетентность личность как руководителя включает в себя умение разбираться в людях. Именно это позволит начальнику понять, кого из персонала нужно всегда контролировать, а кому предоставить свободу:
Слово Ольге Киселевой , руководителю практики Microsoft Dynamics компании Awara IT Solutions:
"Практически сразу же после первых минут знакомства вы можете понять, соответствует ли уровень профессиональных компетенций будущего руководителя вашим целям и ожиданиям. Например, одним сотрудникам важно, чтобы руководитель мог постоянно направлять и обучать их, другим же нужна максимальная свобода действий и возможность проявить себя".
3. Дружелюбие
"Очень важное качество, так как всегда нужно оставаться человеком, несмотря на позицию руководителя. За регалиями многие забывают свою сущность и садятся на "трон" или включают панибратство. Уважение к сотрудникам помогает команде добиваться небывалых высот и побед в работе", - отмечает Евгений Жигалов , генеральный директор, учредитель Консалтингового центра "ЕЖ".
Хороший руководитель не ставим преград между собой и коллективом, и к нему есть возможность обратиться за помощью или советом.
Олег Федюкин , директор РА "Надёжное размещение":
"Я как директор и как старший товарищ всегда открыт для диалога. Ко мне не нужно записываться на прием или ждать когда я наконец-то освобожусь, ко мне можно просто подойти и поговорить. И так как коллектив у нас небольшой, я лично заинтересован в успехе каждого своего коллеги".
4. Уверенность в себе
"Высокоэффективные руководители - управленцы, обладающие оптимальным для своей должности и профессиональной сферы набором личных качеств", - так считает Эмелиана Светлова , бизнес-тренер, консультант по эффективному руководству, бизнес-коммуникациям и психологии трудовых отношений. - И в первую очередь, одно из таких качеств - уверенность в себе и в своих силах".
5. Харизматичность
"Если провести несложный опрос, то все называют такие качества, как профессионализм и харизма. Это прямо обязательно среди прочего ", - отмечает Евгения Дворская , основатель и генеральный директор JungleJobs.ru. Харизма - качество, которое невозможно приобрести в течение жизни, харизма даётся от природы. Руководитель, обладающий личностной исключительностью, одарённостью на эмоциональном уровне, - настоящая редкость.
6. Желание развиваться
Комментирует Евгений Жигалов , генеральный директор, учредитель Консалтингового центра "ЕЖ": "Постоянное обучение и внедрение новых методов/инструментов в работе и жизни позволяет быть на голову выше конкурентов. Даже самый свежеполученный диплом не дает гарантий всегда оставаться высоковостребованным специалистом - многие инструменты перестают работать, технологии меняются практически каждый день". Руководителю первому необходимо развиваться, чтобы служить примером для своей команды.
7. Лидерские качества
Прирождённый руководитель - тот, кто увлекает людей за собой. Ольга Назарова , менеджер по маркетингу и PR, elSnab: "Прежде всего, хороший руководитель должен быть лидером, а не боссом. Т.е. быть прежде всего примером в профессиональном смысле".
8. Уравновешенность
Сдержанность и умение сохранять самообладание в любой ситуации - плод долгой работы над собой. Далеко не все идеальны в этом отношении. "Спокойствие и выдержка помогают избежать принятия необдуманных решений и находить выход из трудных ситуаций без приступов гнева или паники. Руководитель ни в коем случае не должен изливать свой гнев на подчиненных в стрессовых ситуациях", - говорит Ирина Герасименко , официальный представитель проекта promokodabra.ru.
Управление той или иной организацией – это, прежде всего, работа как в команде, так и с каждой отдельной личностью. На сегодняшний день вопрос о том, как должен выглядеть идеальный управляющий, становится главной темой среди сотрудников. Рассматриваются личные качества начальника, его профессионализм, умение работать в команде и быть для подчиненных примером, а также компетентность и используемые им методы и приемы в работе.
Эта тема затрагивается в основном молодыми специалистами, которые отказываются слепо верить своему начальнику и считают, что не всегда его субъективное мнение становится верным решением поставленных задач.
Для получения портрета идеального руководителя проводятся социологические опросы, в результате которых сотрудники выявляют позитивные или негативные качества своего босса, определяют его основные задачи и лидерские навыки.
Согласно таким опросам сформированы основные факторы, которые влияют на авторитет современного руководителя:
Его динамичность, умение быстро принимать решения;
Осведомлённость во всех нюансах работы компании;
Знание приемов и принципов управления компанией;
Умение распределять ресурсы организации;
Умение четко выражать свои мысли и убеждать других в своей правоте;
Видение перспектив и способность их достижения.
Но это еще далеко не все аспекты, которые влияют на слаженную работу начальника и персонала. Управленческая деятельность сейчас переживает свою революцию, поэтому окончательный портрет современного руководителя, без внесения поправок и корректировок, составить невозможно. Но, как показывают опросы, авторитет руководителя напрямую зависит также от его энтузиазма, стремления достигать эффективности в работе, уровня квалификации и способности мыслить как логически, так и аналитически.
Образ мышления руководителя – основной фактор, влияющий на работу персонала и на успешное развитие компании в целом. Поэтому далеко не каждый человек сможет освоить управленческую сферу деятельности. Для того, чтобы добиться результата, начальник должен оперативно реагировать на проблемы или предложения, мыслить системно, быть при этом предусмотрительным и решительным, правильно расставлять приоритеты и стремиться к повышению личностных качеств и навыков.
Он должен вести за собой команду, которая стремится к достижению общих целей, находить правильный подход и приемлемые для этого методы. Однако управляющий не всегда способен обрести сразу все навыки своей деятельности и понять специфику работы. Считается, что истинный начальник тот, который сначала был на месте своих подчиненных, то есть занимал должность специалиста. Как правило, такой руководитель способен по максимуму использовать знания своих «коллег по цеху» и имеет хорошие знания в своей отрасли.
Управляющий также должен уметь работать с информацией. Он должен ее перерабатывать, выносить для себя главное, воспринимать тот объем, который ему предоставлен. Все данные, которые поступают к руководителю, должны быть осмыслены и систематизированы. Поэтому внимательность и наблюдательность также являются неотъемлемой частью успешного руководителя.
В общении с подчиненными он должен исключать влияние личностных неприязней на развитие компании, быть лояльным и мотивировать остальных на дальнейшее плодотворное сотрудничество. В коллективе должны поддерживаться доверительные отношения и взаимное уважение, ведь это и есть залог процветания фирмы. Большую роль играет возможность карьерного роста среди персонала, поэтому не стоит ограничивать подчиненных или использовать меры наказания, которые влияют на желание трудиться во благо фирмы.
Начальник также не должен забывать о собственном самосовершенствовании и самосовершенствовании команды. Он является наставником для других и помогает людям раскрыть потенциал.
Именно эти факторы являются ведущими для тех, кто хочет добиться успеха своей компании, привести ее к стабильности и первоклассному уровню работы.
Современный руководитель – это разносторонняя личность, на которую возложена задача, сформировать настоящий коллектив, работающий на результат. Он одновременно является как начальником, так и помощником, несет большую ответственность за каждого сотрудника и поддержание установленных ценностей в рабочей среде. Это личность, которая является авторитетом, обладает моральными качествами и психологическими навыками, которые влияют на достижение целей, и защищает интересы своих подчиненных. Поэтому прежде чем занять руководящую должность, необходимо серьезно подойти к этому вопросу и сопоставить свои возможности, цели и желания. Ведь умение командовать – далеко не все, что требуется современному руководителю. Он должен выработать в себе тот стиль работы, который будет играть решающую роль для продвижения команды.
Глава 4
Личность как субъект управления
Требования к современному руководителю
Психология руководства и лидерства
Психология этики и социальной ответственности
Руководителя
Самомаркетинг руководителя
Саморазвитие руководителя
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Психологический портрет руководителя
Процесс управления состоит из взаимодействия субъекта и объекта. В качестве субъекта управления могут выступать один человек или группа людей. Один человек – это руководитель. Группа людей – это коллективный (коллегиальный) орган управления – дирекция, совет, коллегия, ректорат, деканат и т.д. Данная глава посвящена руководителю как субъекту управления.
В ходе изучения психологического портрета руководителя рассматриваются два вопроса:
1. Составные части (элементы) портрета руководителя;
2. Психологические аспекты элементов портрета руководителя.
Субъект управления – это руководитель, т.е. профессиональный управляющий социально-экономическими и производственными процессами.
Психологический портрет руководителя – это совокупность качеств его личности в психологических аспектах.
Основными составляющими портрета руководителя являются: природные свойства, приобретенные качества, профессиональный опыт.
Природные свойства – это особенности психики руководителя, связанные с его генетическими данными. Основными природными свойствами, важными для руководителя, являются: харизматичность, интеллект и способности, характер и темперамент, эмоциональная устойчивость.
Харизматичность – это природная способность к лидерству.
Способность вести за собой других людей является «божьим даром», который дается немногим. Таким людям верят без сомнений, за ними идут по собственному желанию, без принуждения. При этом ведомые часто даже не задумываются, куда и почему они идут. Харизматичность как свойство личности можно оценить двумя важными характеристиками: направленностью и ответственностью.
Направленность рассматривается как основная ориентация и ценности личности. Направленность может быть двух видов: на себя и на других. Направленность «на себя» проявляется у эгоистичных натур. Они используют свой дар для удовлетворения личных амбиций. Им нравится ощущать свою власть, зависимость от них других людей.
Направленность «на других» связана с высоким интересом лидера к тем людям, которых он ведет за собой. В этом случае он учитывает цели и желания ведомых, и соответственно корректирует свою деятельность.
Ответственность заключается в заботе о результатах своего влияния на других людей. Лидеру должно быть важно, куда заведет ведомых его влияние, будут ли достигнуты коллективные и индивидуальные цели доверившихся ему людей.
Безответственный харизматичный лидер не задумывается о том, к чему приведет других его дар. Управляя, он тешит свое самолюбие, не думая о последствиях.
Интеллект – это природная способность к эффективной умственной деятельности.
Способность воспринимать и перерабатывать информацию, активно накапливать и использовать знания, подмечать причинно-следственные связи является природным даром. Такие люди видят то, что недоступно другим. Они в одинаковой ситуации могут увидеть несравненно больше прочих. Интеллект может быть реализован в любом виде деятельности. В полной мере это относится и к управлению, и к бизнесу.
Так, знаменитого греческого философа Фалеса Милетского (VI век до н.э.) сограждане упрекали в том, что он поучает других, а сам живет в бедности. Тогда Фалес занял в долг денег, и скупил все маслобойни в городе. По его прогнозу должен был быть необычайно высокий урожай маслин. Прогноз оправдался, и Фалес за одну осень заработал целое состояние. Тем самым он доказал, что ум может сделать человека богатым.
Различают три основных вида интеллекта : теоретический, практический и творческий. Психология оценивает их как равнозначные, не выстраивая в рейтинг.
Теоретический интеллект означает способность усваивать и оперировать знаниями: анализировать, обобщать, выстраивать логические цепочки, устанавливать причинно-следственные связи.
Так, в США насчитывается около трех тысяч вузов. Каждый из них имеет свой рейтинг, свое строго определенное место в иерархии. Наиболее элитарные объединены в «десятку плюща». В это число входит Портлендский колледж – специфический небольшой вуз, в который по специальным рекомендациям зачисляются студенты с особыми аналитическими способностями. Его выпускники становятся крупными учеными и известными аналитиками.
Практический интеллект – это способность осуществлять успешную (результативную) деятельность: выстроить алгоритм, организовать работу и достичь поставленных целей.
Российский психолог Б.М. Теплов в работе «Ум полководца – практический интеллект» пишет, что «нет ни малейшего основания, считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического».
Творческий интеллект – это способность к созданию оригинальных произведений искусства. Люди с творческим интеллектом имеют свое видение мира, свой взгляд на, казалось бы, привычные вещи. Они умеют, через различные художественные образы, показать свое необычное видение другим.
Психология управления отвечает на вопрос, какой вид интеллекта предпочтительнее для руководителя?
Носители теоретического интеллекта сложно принимают решения. Это связано с тем, что они оперируют слишком большим объемом информации, многочисленными переменными, учитывают множество факторов. Поэтому у них возникают проблемы в принятии решений, что для руководителей является серьезным минусом. Зато такие люди незаменимы в роли советников крупных руководителей. Их знания и аналитические способности могут существенно повысить эффективность управления.
Практический интеллект наиболее предпочтителен для руководителей. Способность к организации деятельности является важнейшей профессиональной чертой руководителя.
У творческого интеллекта также может быть определенная грань, которая важна для руководителя. Это креативность, то есть способность к необычным, нестандартным решениям и действиям.
Способности – это природные свойства человека, от которых зависит успешность овладения определенными видами деятельности.
Способности подробно рассматривались в предыдущей главе, в разделе 3.5. Для руководителя наиболее желательными способностями являются: коммуникабельность, влияние на людей, организованность.
Коммуникабельность – это природная способность человека к общению.
Коммуникабельные люди легко находят общий язык с окружающими. Они могут моментально подстроиться под чужой образ мыслей, проникнуться чувствами другого человека, понять его логику.
Влияние на людей – это способность к воздействию на мысли и поступки.
Для осуществления внешне незаметного, но существенного влияния необходимо своеобразное соприкосновение, резонанс психологий. Это возможно для человека с гибкой психикой, в которой присутствует природный интерес к внутреннему миру другого человека. Интерес этот должен проявляться достаточно тонко, чтобы не вызвать неприятие, отторжение.
Организованность – это способность к распределению работы и ресурсов.
Человек организованный способен наиболее рациональным образом расставить людей и добиться их успешной совместной деятельности. Он может умело поощрить лучших, поддержать и помочь отстающим, подстегнуть ленивых, научить неумелых.
Характер – это совокупность устойчивых свойств человека, которые определяют его эмоции и поведение.
Характер подробно рассмотрен в предыдущей главе, в разделе 3.6. Для руководителя наиболее предпочтительным является сильный характер.
Сильный характер позволяет создать обстоятельства, добиваться намеченной цели, преодолевать трудности. Сильный характер не только помогает своему носителю, но и поддерживает и увлекает других. Он способствует сплочению людей, побуждению у них энтузиазма.
Для руководителя-женщины наиболее эффективным является характер бизнес-леди . Сочетание образа женщины с предприимчивостью и настойчивостью может активно влиять на людей и обстоятельства, обеспечить успешное достижение поставленной цели.
Темперамент – это динамическая характеристика психических процессов и поведения человека.
Темперамент как природное свойство личности подробно рассмотрены в предыдущей главе, в разделе 3.6. Для руководителя наиболее желательной является комбинация из трех типов темперамента: сангвиник (доминирующий), холерик и флегматик.
Доминирование сангвиника способствует увлеченности делом, доверительности к людям, позитивной жизнедеятельности. Элементы холерика в темпераменте позволяют быстро принимать решения, действовать энергично и настойчиво. Особенности флегматика дают возможность анализировать, действовать хладнокровно и терпеливо, не жаловаться на трудности.
Эмоциональная устойчивость – это способность воспринимать динамическую эмоциональную нагрузку без заметного изменения качества своей деятельности.
Эмоциональная устойчивость подробно рассмотрена в предыдущей главе, в разделе 3.10. Для руководителя в эмоциональной устойчивости наиболее важны такие свойства, как уравновешенность и стрессоустойчивость.
Уравновешенность – это природная способность человека умеренно реагировать на раздражители и сохранять высокую работоспособность.
Избежать эмоциональных реакций невозможно. Однако очень важно, чтобы эмоции «не перехлестывали», не выводили человека из себя и не мешали работе. Повышенные эмоции, как правило, снижают работоспособность, не позволяют в полной мере проявить квалификацию.
Стрессоустойчивость – это природная способность человека не достигать в своих эмоциях стрессовых состояний.
Стрессоры в жизни и профессиональной деятельности возникают часто. Однако реакция на них может быть умеренной. В таком случае стресс не наступает. Человек проявляет определенную сопротивляемость стрессу.
Приобретенные качества – это особенности психики руководителя, возникшие под влиянием его личной жизнедеятельности.
Приобретенными качествами , важными для руководителя, являются: воля, предприимчивость, целеустремленность, надежность.
Воля – это способность человека действовать в направлении сознательно постановленной цели, независимо от обстоятельств.
Воля является важнейшим из приобретенных качеств, необходимых для руководителя. Воля проявляется в сознательном выборе и осознанном долге, которые и определяют свободу волевой личности.
Сознательный выбор заключается в том, что руководитель предпочитает не естественно желаемое, а необходимое в данной ситуации. Такие выборы приходится делать постоянно.
Осознанный долг
связан с тем, что руководитель действует в
соответствии с принятыми на себя или предприятие обязательствами, ответственностью перед коллективом и обществом. Осознанный долг еще жестче, чем сознательный выбор. Он обычно совсем не оставляет вариантов, а предписывает конкретные действия.
Предприимчивость
– это умение использовать различные
варианты.
Ситуация в бизнесе и управлении постоянно меняется, поэтому нельзя все время ходить по «проторенным тропам». Предприимчивость как качество личности проявляется в независимости и инновационности.
Независимость суждений и поведения позволяет руководителю нестандартно, творчески подходить к управленческой деятельности. Это включает и ответственность, и готовность идти на разумный риск, и при этом сочетать рискованные проекты и решения с абсолютно надежными.
Инновационность означает как поиск принципиально нового (ноу-хау), так и постоянные небольшие усовершенствования. Они вроде бы мелки и малозаметны, однако не дают останавливаться на достигнутом. Кроме того, мелкие улучшения, постепенно накапливаясь, создают новое качество.
Целеустремленность – умение поставить цель, подчинить ей необходимую деятельность и довести дело до конца.
Целеустремленность руководителя проявляется в концентрации и настойчивости.
Концентрация рассматривается как умение сосредоточить силы и ресурсы, и использовать их на главном направлении. Справившись с «центральным звеном», можно легко «вытащить» всю цепь.
Настойчивость является умением упорно двигаться к цели, не останавливаться на полпути. Любое начатое дело должно быть завершено, кроме тех случаев, когда принято соответствующее решение об отмене.
Надежность – это безусловное исполнение взятых на себя обязательств.
Сотрудничество с надежным партнером существенно уменьшает степень риска. Надежность как качество личности проявляется в умении держать слово и предсказуемости.
Умение держать слово означает полностью отвечать за свои обещания. Не отказываться от принятых на себя обязательств, пунктуально их выполнять, даже если это сопряжено с возникшими трудностями.
Предсказуемость рассматривается как действия по заранее согласованной схеме. При этом не допускается односторонних экспромтов, а тем более – проявления авантюризма.
Профессиональный опыт – это вооруженность передовыми знаниями, и личные достижения в управлении.
Профессиональный опыт управления складывается из: знаний современной теории и практики управления; опыта руководящей работы; личных достижений в управлении.
Знания современной теории управления и передового опыта связаны с теоретической подготовкой руководителя.
Знания появляются из трех источников : образования и самообразования, а такжекреативного подхода.
Образование руководителя связано с изучением профессии менеджера в стенах вуза. Обычно руководители имеют два высших образования: одно управленческое, другое – экономическое, техническое, юридическое или иное.
В истории цивилизации долгое время профессии руководителя в учебных заведениях не готовили. Менеджерами становились специалисты других профессий, выдвинутые в руководство практикой. И только с появлением теории научного менеджмента (1911) стало ясно, что профессии управленца можно и нужно учить, и для этого появилась содержательная база.
В 1920-е годы в США возникли первые курсы менеджеров. Позднее они переросли в специальные школы менеджмента и бизнеса. Они предлагали двухлетний курс обучения слушателей второму высшему образованию (управленческому) на базе какого-либо другого, полученного ранее. Слушателями в эти школы направлялись молодые специалисты разных профессий, проявившие способности к управлению.
Практика специального управленческого образования как второго высшего просуществовала несколько десятилетий – всю середину ХХ века. Она оказалась достаточно эффективной, но занимала около 10 лет после школы: 5 лет вуза, плюс 2–3 года работы, плюс 2 года учебы в школе менеджмента. Возникла необходимость обучения менеджеров в качестве первого высшего образования.
В 1960-е годы в США и Западной Европе в университетах и колледжах появились специальности «менеджмент». Первое высшее управленческое образование, как правило, соединяло в себе две специальности. Второй специальностью обычно была экономика. Выпускники получали квалификацию «экономист-менеджер». В странах СНГ такое образование появилось лишь в 1990-е годы.
Однако действующий ныне в нашей стране директорский корпус состоит из людей, не имеющих управленческого образования. Это практики различных областей, выдвинутые на руководящую работу. Курсы и семинары не могут заменить системных знаний по теории и практике управления.
В ежегодных отчетах Правительства Беларуси за ряд последних лет неизменно подчеркивается: среди причин недостатков экономического развития одной из важнейших является – низкая квалификация значительной части руководящих кадров.
Следует подчеркнуть, что системное управленческое образование руководителей является непременным условием их успешной деятельности. профессия менеджера, как и любая другая, требует специальной подготовки.
Самообразование руководителя – это его самостоятельная работа по пополнению своих знаний по теории и практике управления. Сегодня имеется много управленческой литературы, что позволяет успешно учиться.
Однако следует выделить один принципиальный момент. Самообразование может быть эффективным, если руководитель имеет базовое управленческое образование. В этом случае можно успешно пополнять профессиональные знания.
Если же руководитель полностью является самоучкой, ситуация будет иной. Отсутствие базового управленческого образования не может быть полностью компенсировано самообразованием. У него будут лишь отрывочные знания. Управленческая квалификация такого руководителя будет невысокой.
Креативный подход связан с умением руководителя применить знания теории и практики управления в своей практической деятельности. Управленческий труд всегда оригинален. Он фактически не содержит полностью идентичных ситуаций. Поэтому руководитель, применяя теоретические знания или чужой опыт, всегда действует в новых обстоятельствах.
Так, высочайшей креативностью славился великий полководец древности Ганнибал. Для каждого сражения он придумывал разные военные хитрости. В знаменитой битве при Каннах (216 г. до н.э.) он с 40-тысячным карфагенским войском противостоял 80-тысячной римской армии. Ганнибал воспользовался тем, что конницы у него было больше (14 тысяч к семи). Он разместил ее по краям, построив свою армию полумесяцем. С началом битвы его конница обошла римлян с флангов, и большая армия оказалась в окружении меньшего войска. Среди римлян поднялась паника, ряды их смешались, и большинство из них погибли в этом бою.
Опыт руководящей работы – это путь управленческой деятельности, который прошел руководитель.
Практика руководящей работы складывается из ряда показателей : ступеней карьерной лестницы, продолжительности работы на руководящих постах, пройденной «школы».
Ступени карьерной лестницы – это те посты в иерархии управления, которые занимал руководитель. Считается хорошим показателем, если руководитель последовательно, со ступени на ступень, поднимается по «служебной лестнице». В итоге он из личной практики знает работу своих подчиненных.
Если руководитель «перепрыгивал» сразу через несколько ступеней, в его опыте управления на разных уровнях непременно окажутся пробелы. Такой карьерный «взлет» вызывает резонное подозрение, что выдвижение происходило не по заслугам, а по протекции.
Продолжительность работы на руководящих постах и составляет практический управленческий опыт. Он показывает общее количество лет управленческой деятельности, а также срок пребывания на отдельных постах. С учетом сложности работы на том или ином посту, можно представить характер накопленного руководителем опыта управленческой деятельности.
Пройденной школой для руководителя является то время, когда он работал под руководством или в команде известного управляющего – «золотого воротничка». Рядом с талантливым лидером молодые менеджеры получают неоценимую практику управленческой деятельности. При этом легко и естественно усваивается стиль, методы, формы, приемы, на постижение которых в других условиях потребовались бы много времени и усилий, а результаты были бы существенно ниже.
Личные достижения – это те успехи, которых руководитель добился в управленческой деятельности.
Личные достижения отличаются от общих успехов, которых добился коллектив в целом. Они определяют именно собственную роль руководителя, его результативность, эффективность и личные заслуги.
Результативность отождествляется с теми конкретными вехами и показателями, которых добился руководитель в своей управленческой деятельности.
Достигнутые результаты должны быть именно персональными, личными, а не присвоенными из общих трудов коллектива или подчиненных менеджеров.
Так, знаменитый военачальник древности Александр Македонский получил название Великий. Он был гениальным полководцем и мужественным воином. Именно в результате его личного руководства маленькая горная страна Македония завоевала почти весь известный в IV веке до н.э. мир. За всю историю человечества ни одно государство, за исключением Российской империи, не достигало таких размеров, как держава Александра.
Эффективность рассматривается как соотношение достигнутого с понесенными затратами. Само по себе любое достижение мало о чем говорит, если не принять во внимание затраченные усилия. Если затраты были небольшими, а достижения значимыми, то деятельность можно рассматривать как эффективную.
Например, о низкой эффективности образно, кратко и точно говорит народная поговорка: «Гора родила мышь».
Личные заслуги руководителя связаны с тем, какова его персональная роль в достигнутых предприятием и коллективом высоких результатах.
Таким образом, структуру портрета руководителя можно свести в единую схему. Представим структуру портрета в совокупности его составляющих, элементов и показателей в таблице 4.1.
Таблица 4.1 – Структура портрета руководителя
| Составляющие | Элементы | Показатели |
| Природные свойства | Харизматичность Интеллект Способности Характер Темперамент Эмоциональная устойчивость | Направленность Ответственность Теоретический Практический Творческий Коммуникабельность Влияние на людей Организованность Сильный Бизнес-леди Сангвиник Холерик Флегматик Уравновешенность Стрессоустойчивость |
| Приобретенные качества | Воля Предприимчивость Целеустремленность Надежность | Сознательный выбор Осознанный долг Независимость Инновационность Концентрация Настойчивость Умение держать слово Предсказуемость |
| Профессиональный опыт | Знания теории и практики управления Опыт руководяще работы Личные достижения | Образование Самообразование Креативный подход Ступени карьерной лестницы Работа на руководящих постах Пройденная «школа» Результативность Эффективность Личные заслуги |
Если руководитель действовал в равных с другими менеджерами условиях, не имея никаких искусственно созданных преимуществ, и добился при этом наиболее впечатляющих результатов, можно говорить о его персональных заслугах. Однако, если же результат получен усилиями коллектива и квалификаций менеджеров, а руководитель ничем особым не отличился, его личных заслуг в таких достижениях немного.
Так, успешно действующее предприятие за короткий срок «развалить» сложно. Поэтому год-два можно по протекции поработать генеральным директором, и уйти, ничем себя не проявив. А после этого незаслуженно представлять себя «золотым воротничком».
Итак , психологический портрет руководителя складывается из трех составляющих: природных свойств, приобретенных качеств и профессионального опыта. Каждая из этих составляющих содержит свой набор элементов и показателей.
Психологический портрет не идентичен характеристике. Во-первых, он гораздо шире и подробнее. Во-вторых, он фиксирует внимание на внутренних свойствах и качествах человека, которые наиболее важны для профессии руководителя. Психологический портрет рельефно и точно показывает личность руководителя.
Похожая информация.
