Менеджерские информационные системы

Технологии информационного менеджмента

Рисунок 1 - Место и структура информационного менеджмента

Выделяют три вида информационного менеджмента (рис. 2.):

управление предприятием (организацией);

управление внутренней документацией;

управление публикациями.

Управление предприятием включает вопросы организации источников информации, средств передачи, создания баз данных, технологий обработки данных, обеспечение безопасности данных.

Рисунок 2 - Виды информационного менеджмента

В соответствии с протяженностью задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ).

Понятие«стратегический» в отношении информационного менеджмента предполагает, с одной стороны , планомерное определение долгосрочных целей по всем направлениям (на срок 3-5 лет), с другой стороны – выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации.

Выбранные решения долгосрочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного , т.е. наиболее краткосрочного уровня (в сфере обработки информации – это период времени до одного года).

В круг задач менеджмента входят разработка, внедрение, эксплуатация и развитие автоматизированных информационных систем и сетей, обеспечивающих деятельность предприятия (организации). В этих сетях должно быть обеспечено управление информационными ресурсами.

Итак, информационный менеджмент превращается в базовую технологию организации управленческой деятельности во всех сферах информационного общества.

Информационный менеджмент является технологией, основными компонентами которой считаются:

Персонал;

Документы, программные и технические средства обеспечения процессов.

В последнее время именно такой тип управления становится популярным благодаря переходу общества на новый, постиндустриальный этап развития.

Большое значение имеют информационные системы в менеджменте, которые должны быть обязательно нормативно утверждены. Они представляют собой организационно упорядоченную совокупность массивов документов и технологий с применением средств ЭВМ и связи, которые реализуют систему инфопроцессов.

Информационные системы предназначены для того, чтобы хранить, обрабатывать, искать, распространять, передавать и предоставлять данные. Поэтому нужно более подробно рассмотреть особенности их формирования и функционирования.

Информационный менеджмент в организации развивается в соответствии со следующими положениями.

Во-первых, он осуществляется только в пределах конкретной фирмы.

Во-вторых, информация становится самостоятельным фактором производства, лежащим в процессе принятия решений.

В-третьих, информационный менеджмент имеет отношение не только к информации, но и ко всей информационной работе организации. Причем он является более масштабным и широким понятием, нежели простое управление документооборотом.

Информационный менеджмент - это особенности управления деятельностью по формированию и применению данных в интересах компании. Основная его цель - эффективное обеспечение развития фирмы благодаря регулированию различных типов деятельности.

Существует различная трактовка понятия "информационный менеджмент" в разных странах.

В немецкой школе под ним понимается целый комплекс который касается сферы формирования и использования ресурсов информации.

В английской школе трактуется IT-менеджмент в виде комплекса задач управления, которые связаны с системой информационных данных.

В российское же определение информационного менеджмента входит обширный круг управленческих задач, от решения которых будет зависеть обеспечение достижения целей конкретного предприятия. Это достигается с помощью согласованного и эффективного управления и технологиями предприятия.

есть динамика в том, чтобы уменьшать перемены в управлении.

В компаниях, имеющих невысокий уровень применения информационного менеджмента, можно выделить следующий ряд показателей:

высшим руководством такой менеджмент воспринимается как отрасль, имеющая низкую рентабельность от вложенных инвестиций;

информационный менеджмент в данной форме становится преградой для того, чтобы осуществлять новые стратегии компании;

противоречивое или медленное действие в принятии решений в ИТ;

высший менеджмент не способен объяснить основные и текущие процедуры в рамках этого менеджмента;

проекты компании в ИТ никогда не укладываются в бюджет или сроки;

часто меняются механизмы управления.

Из-за наличия таких двух подходов к и практика информационного менеджмента в России требует значительной доработки.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Введение

Раздел 1. Основные понятия

1.1 Понятие информационного менеджмента

1.2 Задачи информационного менеджмента

1.3 Жизненный цикл информационных систем

Раздел 2. Формирование организационной структуры в области информатизации

2.1 Организация как система

2.2 Факторы влияния на информационный менеджмент

2.3 Организация обработки информации на предприятии

2.4 Подчиненность в сфере обработки информации

2.5 Тенденции развития организации обработки информации на предприятии

Раздел 3. Основы стратегического планирования информационных систем информационных систем

3.1 Планирование в среде информационной системы

3.2 Сущность планирования информационных систем

3.3 Необходимость стратегического планирования

3.4 Системный подход к планированию информационных систем

3.5 Фазы стратегического планирования информационных систем

Раздел 4. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ

4.1 Инновационный менеджмент

4.2 Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации

Раздел 5. Формирование технологической среды информационной системы

Раздел 6. Эксплуатация, обслуживание и развитие информационной системы

6.1 Использование и эксплуатация информационных систем

6.2 Создание и обслуживание информационных систем

6.3 Использование и поддержка информационных систем

6.4 Внутренние проблемы информационных систем

6.5 Пути развития информационных систем

6.6 Особенности использования ресурсов информационных систем

6.7 Эксплуатация систем «человек-машина»

Раздел 7. Управление персоналом в сфере информатизации

7.1 Проблемы персонала информационных систем

7.2 Организационное поведение

7.3 Менеджмент изменений в прикладных областях при их информатизации

Раздел 8. Управление капиталовложениями в сфере информатизации

8.1 Экономика информатизации

Раздел 9. Формирование и обеспечение информационных ресурсов

Введение

Информация играет в обществе все более важную роль. Ее ставят в один ряд с фундаментальными понятиями мироздания: веществом и энергией. Упорядоченную, доступную и активно используемую информацию оценивают как ресурс наряду с материальными, энергетическими, финансовыми и интеллектуальными ресурсами. Эффективное управление информационными ресурсами становится специфической проблемой менеджмента.

Масштабы работ и затрат, которыми характеризуется информатизация различных сфер жизни общества, и значение, которое приобрели информационные ресурсы, острейшим образом поставили проблему повышения эффективности информационных систем.

Специалист по информационным технологиям должен разбираться в следующих вопросах:

как осуществляется кратко-, средне- и долгосрочное планирование информационных систем;

какие особенности имеет область обработки информации и как формируется ее организационная структура;

что такое производственный менеджмент в сфере обработки информации;

что такое инновационный менеджмент и какие особенности имеет управление проектами в области обработки информации;

как эффективно использовать кадровый потенциал и какие особенности имеет управление персоналом в сфере информатизации;

что такое финансовый менеджмент и на что тратятся средства в информационных системах;

как и чем обеспечивается правовая защищенность информационных ресурсов.

Этими и смежными с ними вопросами занимается информационный менеджмент.

Важность информационного менеджмента как науки подчеркивается тем, что в развитых странах на государственном уровне создаются соответствующие структуры: Ассоциация специалистов по информационному менеджменту в США, Координационная комиссия информационного менеджмента в Германии и т.д.

Раздел 1. Основные понятия

1.1 Поня тие информационного менеджмента

Средства информатизации составляют значительную долю мирового рынка и в существенной мере определяют структуру инвестиционных потоков мирового хозяйства. В середине 90-х годов ожидалось, что к 2000 г. объем продукции этого профиля достигнет уровня в 1 трлн долл. и превзойдет объем рынка природных ресурсов, что выглядело как фантастика. Оказалось, что это вполне реально: по некоторым данным уже в 1998 г. был достигнут объем 1,8 трлн долл. В связи с этим становится очевидной необходимость эффективного управления - менеджмента - средствами информатизации на всех этапах их жизненного цикла: именно эффективность менеджмента в сфере информатизации определяет темп научно-технического прогресса.

Следует иметь в виду, что:

1. мировой парк компьютеров и связанных с ними средств столь велик, что их мировое производство представляет собой огромную, наукоемкую, стремительно развивающуюся отрасль индустрии;

2. в мировой экономике многие другие сферы деятельности человека стали интернациональными, мультинациональными, транснациональными благодаря возможностям информационных систем: системы межбанковских расчетов, грузовые и пассажирские перевозки, системы связи, промышленные производства и т. д. Все уровни таких глобальных систем должны быть обеспечены эффективным управлением сверху донизу;

3. в малых системах происходят аналогичные процессы; при этом следует подчеркнуть, что в больших ИС задействованы ресурсы и средства соответствующих масштабов, а в обычных ИС часто нет ни того, ни другого, в то же время требуется решение разнообразных многочисленных задач. И в таких ИС возникают острые проблемы управления;

4. одним из самых мощных стимулов создания мощных и эффективных ИС является конкуренция в основной деятельности компаний, поскольку именно полная, оперативная и достоверная информация дает им преимущество перед конкурентами, а невнимание к качеству и эффективности ИС обязательно ведет к потере фирмой своих позиций и в конечном счете - к ее поражению;

5. в настоящее время по любому вопросу технологически можно собрать такое количество информации. которое никто за реально отведенное ситуацией время не в состоянии осмыслить (иногда даже просто просмотреть), а тем более эффективно использовать. Отсюда необходимость системного подхода в рассмотрении информационных процессов. В частности, при анализе организации ИС естественно рассматривать ее как иерархическую, при этом нижней ступени соответствует уровень рабочего места, выше - уровень подразделения, предприятия и т.д. С точки зрения содержащейся в ИС информации уровни будут другими: нижний уровень - детальная информация, выше - аналитическая, еще выше - стратегическая и т.д. Поэтому неверно видеть в ИС только совокупность компьютерных средств, пусть даже очень сложных и мощных.

Пониманию предмета способствует представление о том, что ИС, по существу, является производством, выпускающим определенную продукцию, которая может быть измерена количественно и оценена качественно, может быть определена ее стоимость. Сопоставление видно из следующей таблицы:

Основой ИС является информационная технология (ИТ). Если рассматривать ее по этапам, можно заметить следующее.

От объема и характера входной информации зависят требования к устройствам ввода, их производительности, а также время ввода.

Накопление данных в памяти и их хранение аналогичны хранению сырья на складе. Объем памяти ИС соответствует вместимости складских помещений. Так же как сырье, данные не должны «лежать на складе», они должны полностью и постоянно использоваться. Избыточная память (излишние складские площади) снижает эффективность системы, поскольку данные дольше отыскиваются и обрабатываются, устройства большей емкости имеют более высокую цену, их стоимость переносится на продукцию, т.е. на результат обработки данных.

Основной этап ИТ - обработка данных программами . Возможности потерь и резервы здесь скрыты в большем объеме, чем на других этапах. По аналогии с производственной системой данные можно уподобить заготовкам, полуфабрикатам или комплектующим изделиям, прикладные обрабатывающие программы - инструментам, сервисные программные средства - приспособлениям, а компьютеры и их базовые программные средства - основному технологическому оборудованию (станкам, прессам, сварочным автоматам и т.д.). Мощные оборудование, базовые программные средства, прикладные программы, конечно, повышают производительность и качество работ, однако могут быть избыточными, что ведет к удорожанию продукции - информационной продукции или результатов расчетов.

Выдача результатов (продукции) в требуемых формах может осуществляться на экран пользовательского монитора, в сетевые структуры для коллективного пользования, в виде «твердой копии» - документа, на табло и т.д. Этот этап требует соответствующих затрат и оборудования и аналогичен предыдущему этапу.

Передача результатной информации пользователю - рациональное потребление продукции ИС - весьма сложный вопрос: не всегда ясно, как и какая информация, выдаваемая ИС, действительно применяется пользователями, т.е. потребляется и дает эффект.

Указанные особенности ИС показывают необходимость обеспечения эффективности как на каждом из этапов используемых ИТ, так и в ИС в целом как специальной проблемы менеджмента. Причем эта проблема очевидно предметно-ориентирована: информация как основная производственная материя, имеющая свои особенности, ИТ как совокупность специфических этапов, ИС как среда приложения менеджмента.

Поле приложения информационного менеджмента - все этапы жизненного цикла ИС. Обобщенная схема включает этапы создание - внедрение - поддержка . Однако стройная схема жизненного цикла ИС имеет место очень редко.

Для любой организации трудно говорить, что ее ИС создается заново, т.к. в данной сфере всегда что-то уже разработано, и только для вновь создаваемых фирм с большой натяжкой можно считать, что создается новая ИС. Последовательность создания новой ИС выглядит следующим образом. Вначале осуществляется разработка концепции системы и ее дерева целей (System Planning), потом выясняются условия ее работы, формируются математические модели и топология (System Analysis). Разработка или проектирование ИС (System Design) - протяженный многовитковый итерационный процесс, который строится обычно на основе системного подхода. Далее система внедряется (System Implementation) на тех рабочих местах, для которых она создается. Во время эксплуатации любая система нуждается в сопровождении и поддержке (System Support).

В практике создания ИС принято начинать использовать модули решения задач и комплексов задач или подсистем по мере их готовности и отработки. Поэтому процессы создания и внедрения обычно идут одновременно, переплетаясь самым причудливым образом. Когда проект системы в намеченных контурах завершается, основную роль начинают играть процессы внедрения, однако тут же неизбежно возникают и расширяются внутри системы процессы ее совершенствования, модернизации и т.п. Поэтому, не завершив создание всей системы, ее начинают дорабатывать, соответственно затягивается процесс внедрения. По мере внедрения, т.е. ввода в эксплуатацию элементов ИС, создается комплекс средств ее поддержки, сопровождения, обслуживания, испытания и т.д.

Таким образом, ИС практически никогда не бывает готова, завершена окончательно или сдана «под ключ». Она всегда пребывает в процессе изменения, «дышит», «живет». При этом должны непрерывно решаться ее основные задачи, причем с максимальной эффективностью на каждой стадии или в каждой фазе ее состояния. В связи с этим в ИС необходим постоянный контроль за ее состоянием и использованием всех ее элементов: на всех стадиях необходимо обеспечить и достижение целей, поставленных перед системой, и планомерное и целенаправленное ее развитие в структуре основной деятельности предприятия или учреждения. Все это в совокупности представляет собой суть проблемы менеджмента применительно к информационным системам, т.е. информационного менеджмента .

Информационный менеджмент (ИМ) - это специальная область менеджмента, выделившаяся в последние годы как самостоятельное направление и все более приобретающая специфические особенности. Определим сферу, охватываемую информационным менеджментом.

В широком смысле сфера ИМ - совокупность всех задач управления на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех ее формах и состояниях, так и с предприятием в целом на основе данной информации. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, финансовых, кадровых и т.д.

Очевидно, что такая широкая трактовка понятия ИМ не всегда требуется; более того, для ее практического использования, очевидно, необходима высокая степень зрелости организации во всех отношениях, что пока встречается достаточно редко. Поэтому она оказывается неэффективной ввиду слабой обеспеченности в конкретной организации.

В узком смысле ИМ представляет собой круг задач управления прежде всего производственного и технологического характера, решение которых обеспечивает достижение целей организации в основной ее деятельности за счет эффективного согласованного управления как элементами, процессами и ресурсами собственно информационной системы, так и другими элементами, процессами и ресурсами предприятия. В этих задачах управления в той или иной мере используются информационные системы и реализованные в них информационные технологии.

Четкую границу между этими пониманиями провести невозможно, однако в явных ситуациях вполне реально. Во всяком случае руководство конкретной организации всегда может принять для себя тот или иной вариант отношения к роли ИМ в их деятельности и руководствоваться им на практике.

1.2 Задачи информационного менеджмента

Понятие «Информационный менеджмент» как самостоятельное появилось в экономической информатике в конце 70-х гг. Его возникновение можно приписать как необходимости повышения эффективности принятия ответственных решений в сфере собственно информатизации (внутренние задачи ИМ ), так и тем требованиям, которые стали более детально учитывать при анализе ситуаций в области основной деятельности предприятий (внешние задачи ИМ ).

Как показывает практика, расходы на проекты ИС обычно превышают запланированные суммы, при этом качество разработки часто оказывается неудовлетворительным, сверх меры растут расходы на обслуживание уже находящихся в эксплуатации ИС, они постепенно начинают забирать большую часть ресурсов, предназначенных для создания и развития новых систем и подсистем, при использовании ИС постоянно возникают противоречия между централизованными и децентрализованными техническими и технологическими решениями. Эти и аналогичные им препятствия могли быть устранены только введением всестороннего специализированного информационного менеджмента.

Лучшим и необходимым средством успешного менеджмента в любой сфере деятельности становятся информационные технологии. Для их внедрения развивается производство средств информатизации.

Применительно к ИМ рассматриваются классические задачи управления, в числе которых производственно-хозяйственные задачи:

§ формирование технологической среды ИС,

§ развитие ИС и обеспечение ее обслуживания,

§ планирование в среде ИС,

§ формирование организационной структуры в области информатизации,

§ использование и эксплуатация ИС,

§ формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ,

§ управление персоналом в сфере информатизации,

§ управление капиталовложениями в сфере информатизации,

§ формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов.

1.3 Жизненный цикл информационных систем

Широко распространено мнение о том, что информационные системы живут недолго: от 3 до 7 лет. На самом деле это свидетельствует лишь о высокой динамичности ИС и ИТ: в течение указанного времени система может оставаться эффективной. Далее она должна развиваться или она перестанет быть конкурентоспособной. Как таковая ИС должна создаваться на предприятии или в учреждении «на вечные времена», причем в виде, допускающем развитие и совершенствование по всем компонентам без утраты способности функционировать. Наиболее эффективно этот процесс обеспечивает системный подход.

Это важно подчеркнуть, поскольку при радикальных перестройках предприятие может практически лишиться информационной базы из-за того, что базы данных, обрабатывающие программы, форматы и структуры, технические и технологические нормативы, права и обязанности будет невозможно использовать в новых вариантах системы. Выход отечественных предприятий на принятые в мире стандарты и технологии в средствах информатизации позволяет надеяться, что в будущем удастся избежать подобных ситуаций. Тем не менее нужно допускать, что ИС в той или иной составляющей (математической, технологической, технической, программной и т.д.) может претерпевать изменения, и даже существенные.

Следует принимать, что информационно-вычислительные комплексы являются сложными системами. Это достаточно очевидно применительно к ИС предприятий, учреждений, ведомств, отраслей, банков и т.д. Однако, даже комплексы, построенные на одном персональном компьютере, можно отнести к сложным системам и для их эффективного построения и использования применять системный подход.

ИС и их компоненты следует рассматривать как продукцию производственного характера, предназначенную для регулярного применения. Требования к любому изделию формулируются с учетом интересов как изготовителей, так и потребителей, требования обычно следующие:

§ социальная значимость или общественная полезность, а также определенная интегральная эффективность продукции, достигаемая при изготовлении и использовании;

§ наличие описания технологического процесса создания изделия;

§ возможность модификаций «под заказчика» и адаптации;

§ наличие определенных количественных характеристик, позволяющих в явной форме задавать требования к эффективности и совершенству, а также определенной цены;

§ осознание потребителями особенностей функционирования и полезности продукции в сфере их деятельности;

§ уверенность потребителя в полезности продукции и возможности практического ее освоения при имеющихся ресурсах и сроках;

§ гарантии надежности и качества.

Известная мудрость гласит: «Беспорядок автоматизации не поддается».Поэтому начнем рассмотрение с организационных вопросов.

Раздел 2. Формирование организационной структуры в области информатизации

2.1 Организация как система

Термин «организация » трактуется по-разному. Иногда под ним понимают процесс или деятельность по упорядочению элементов объекта во времени и пространстве, что близко к понятию организовывать. Во многих случаях под термином организация рассматривается некий объект, имеющий упорядоченную структуру. В таком объекте совместно существуют разнообразные элементы и связи между ними, при этом в качестве элементов могут быть как технологические элементы (машины, устройства и т.д.), так и люди. Мы будем использовать в качестве основного именно такой подход.

Существует специальная дисциплина - теория организации, которая преподается при подготовке менеджеров.

Определим организацию как «сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» или как «группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». Именно и прежде всего наличие цели определяет само существование организации.

При изучении конкретной организации основными являются вопросы, связанные с рассмотрением внешней среды существования и функционирования организации, внутренней ее среды, а также взаимосвязей, которые образуются в организации.

Важно выделить факторы воздействия на организацию внешней среды . Факторы прямого воздействия - все, что связано с поставщиками различных ресурсов, необходимых для работы организации (прежде всего поставки материалов и энергии), возможности привлечения капитала, трудовые ресурсы (наем работников осуществляется из внешней среды), уровень квалификации этой рабочей силы. Сюда же относятся потребители продукции организации (организация может ориентировать свою структуру на наиболее влиятельные группы потребителей). В чем-то факторы, определяемые потребителями, смыкаются с факторами, определяемыми конкурентами. Фактором прямого воздействия является сфера законодательства по профилю организации.

Факторы внешней среды косвенного характера обычно не оказывают непосредственного влияния, причем они обычно сложнее, чем прямые. По поводу механизма их действия не бывает полной уверенности, приходится делать некоторые предположения.

К числу косвенных факторов относят уровень технологии, рассматриваемый при оценке соотношения технологической вооруженности организации и ее окружения, общее состояние экономики страны и региона. Заметную роль могут играть социокультурные и просто политические факторы, а также международная обстановка.

Для анализа внутренней среды организации применяется системный подход. Внутренние условия ее существования можно трактовать как переменные, характеризующие ее состояние. Это цели, задачи, структура, технологии и ресурсы.

Цели могут быть разнообразными: в бизнесе - одни, в государственном управлении - другие; в крупных организациях целей множество, в малых цели скромнее и их меньше. В подразделениях одной организации цели бывают разными, направляющим фактором в согласовании деятельности подразделений является глобальная цель организации.

Ресурсы , которыми организация располагает могут быть материальными, энергетическими, финансовыми, интеллектуальными и информационными.

Термин «технология » в широком смысле означает некоторую область деятельности, в узком - определенный тип переработки сырья в конечный продукт, что предметно характеризует конкретную организацию, ее особенности и возможности.

В процессе деятельности с внешней средой и между элементами организации должны осуществляться различные связи - коммуникации , что требует обеспечения как концептуального, так и технологического. Внутри организации имеются как вертикальные - по подчиненности коммуникации (субординация ), так и горизонтальные, которые диктуются технологиями (координация ). Коммуникации могут быть формальными , т.е. предусмотренными структурой, и неформальными , которые возникают сами по себе и, может быть, даже вопреки формальным.

Множество созданных в организации коммуникаций обеспечивает сбор информации и тем самым - принятие решений - выбор определенной альтернативы из какого-то их набора на основе некоторых критериев предпочтения альтернатив. Он сопровождается помехами или шумами в представляемой информации, а также неопределенностью условий. Поэтому в одних случаях для повышения эффективности решения требуется дополнительная информация, в других - фильтрация для преодоления искажений. В любом случае следует оценивать затраты на получение и обработку информации, используемой в процессе принятия решений.

При использовании формально упорядоченной информации возникают запрограммированные решения, т.е. такие стандартные решения, которые принимаются всегда в определенных условиях. Такие решения могут вырабатываться без участия человека. С обязательным участием человека решения принимаются в нестандартных условиях, это незапрограммированные или интуитивные решения.

Естественно, что процессам сбора, формирования, представления, повышения достоверности и ценности информации уделяется постоянное внимание, для чего используются методы и средства информатики и информационные технологии.

2.2 Факторы влияния на информационный менеджмент

Сфера обработки информации (ОИ) связана с основной деятельностью организации и является структурой, обеспечивающей эту деятельность. Связь эта взаимна, взаимодействие протекает во времени, проходит типовые фазы и состояния и имеет определенные типовые характеристики в этих фазах. Поэтому состояние ОИ и особенности организации рассматривают в порядке оценки стадий зрелости.

Таблица 2.1 Типовые стадии процесса внедрения систем ОИ (по Р.Л. Нолану)

На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд общих (типичных) для текущего времени факторов влияния. Это прежде всего сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач подразделения ОИ на предприятии.

Стратегические задачи включают, как правило, идентификацию роли ОИ на предприятии с позиций современности и будущего, формирование целей и стратегий, а также стратегическое планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле. Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной структуры. Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на возникающие возмущения.

Следует иметь в виду, что прикладные системы включают как собственные разработки, так и приобретенные программные и другие средства стандартного применения вместе со всеми средствами их планирования, развития, исполнения и обслуживания.

Процесс и достигнутый уровень разделения труда в любом бизнесе и в любой технологии определяют основные особенности деятельности и ее организацию:

выбор между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками;

разделение труда или специализация работников по классам задач;

специализация по предметному или техническому признаку;

возможна еще более узкая специализация работников по отдельным организационным фазам работ.

В пользу узких специалистов говорит растущая сложность (или комплексность) всех средств информатизации в задачах ОИ; в пользу специалистов-универсалов - существенная роль общего видения проблем у специалистов, связанных с задачами интеграции систем.

Системы ОИ могут быть централизованными и децентрализованными.

Децентрализация любой деятельности может рассматриваться с пространственной, технологической и организационной точек зрения. Пространственная Д опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняется ОИ. Тесно связанная с этим технологическая Д охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной Д осуществляется распределение задач ОИ и ответственности за их результаты.

На рис. 2.1 отражены структурные особенности Д технической среды ИС, в том числе и за пределами границ предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Структурные особенности децентрализованной технической среды ИС

Как централизованные, так и децентрализованные структуры имеют свои достоинства и в чем-то уступают друг другу.

Аргументы в пользу централизации ОИ:

· облегчение процесса подготовки информации для руководства, более оперативный и глубокий доступ ко всем имеющимся данным и инструментальным средствам, возможность оперативного, эффективного и глубокого анализа деятельности;

· хорошее согласование с глобальными для предприятия приложениями, выходящими за рамки предприятия и использующими внешние данные и связи; децентрализация в этих случаях неэффективна и хороша только для локально реализуемых приложений;

· возможности применения более совершенных средств, повышения уровня технологической культуры, интеграции «ноу-хау», что предоставляет лучшие условия для профессионального роста специалистов по ОИ и ИТ; в случае децентрализации предприятие опирается на менее мощную технологическую базу, к тому же в таких условиях от специалиста по ОИ требуются дополнительные и достаточно глубокие знания в соответствующей предметной области.

Вместе с тем существуют серьезные аргументы и в пользу децентрализации:

· не требуется значительных усилий, мероприятий и средств для обеспечения защищенности систем, снижается риск, в том числе риск тотального разрушения системы;

· сокращается время реакции на ситуацию по локальным приложениям и уменьшаются по сравнению с централизованными системами организационные потери из-за несогласованности между подсистемами;

· усиливается заинтересованность подразделений в результатах работы тех элементов систем ОИ, которые обеспечивают деятельность этих подразделений, их организационную и технологическую автономность, а также повышается ответственность в вопросах ОИ; однако в силу определенной чужеродности эти не свойственные основному производству функции могут их дополнительно существенно нагрузить.

Таким образом, хотя принято децентрализованное построение систем ОИ, оно не лишено недостатков и не должно идеализироваться. Отношение «цена/производительность» у малых вычислителей лучше, чем у больших, но степень использования ресурсов при централизации выше. Кроме того, децентрализация может нарушить единство и стандартизацию в сфере ОИ из-за автономности подразделений в этих вопросах. Отсюда следует целесообразность сосредоточения в какой-либо центральной инстанции стратегических функций планирования и распределения по системе ОИ, определения компетенции и стандартизации.

Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД) - Personal Computing. В таких системах конечные пользователи могут разрабатывать приложения, успешно применяя ПЭВМ и их комбинации. Эти работы поддерживаются средствами программирования, ориентированными на конечного пользователя.

С помощью ИОД в ИС преследуются различные цели. Прежде всего, обеспечивается разгрузка профессиональных разработчиков прикладных систем и более высокие эффективность и гибкость в предметной области, а также более глубокое проникновения ОИ на предприятии. В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение «затраты/польза», она также вызывает стимул к процессам обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к ОИ.

Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если будут удачно выбраны приложения, а конечные пользователи обеспечены необходимой поддержкой. Для создания ИОД подходят приложения со следующими признаками:

· сложность и трудоемкость разработки невысоки;

· предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;

· число пользователей мало и частота обращений невелика;

· объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;

· нет возможности и потребности многократного применения данного элемента ИС для всей планируемой прикладной системы или ее частей;

· активные и постоянные контакты с другими прикладными системами не существуют или ими можно пренебречь;

· требования по сохранности и защите данных невысоки.

Конечные пользователи на больших предприятиях поддерживаются или обслуживаются информационными центрами (ИЦ), центрами консультаций или центрами сервиса. Задачами ИЦ являются:

управление ИОД (стандартизация в пределах всего предприятия в области: выбора приложений и ограничений для традиционной организации ОИ; оценки доступных программных и технических средств; обеспечения менеджмента данных; определения принципов разработки ИОД - методики проектирования, анализ отношения «затраты/польза» и т.д.; сервиса ИЦ для конечных пользователей; расчета производительности ИЦ);

сервис для конечных пользователей (консультации при выборе подходящих для ИОД приложений, технических и программных средств; поддержка при приобретении, инсталляции и обслуживании технических и программных средств, расходных материалов; обучение обслуживанию технических средств, применению программных средств и методам работы; подготовка копий центральных баз данных; консультации при возникающих проблемах);

маркетинг в области ИОД (активный маркетинг для расширения ИОД, т.е.: опека пилотных проектов, публикация успехов и достижений, организация обмена опытом конечных пользователей);

административные задачи, следующие из вышеизложенного (наблюдение рынка и централизованное приобретение технических и программных средств; обучение; выявление расходов и их расчет; формирование, повышение квалификации и использование персонала ИЦ; координация ИЦ и традиционной ОИ).

Весьма непростым делом является поиск и мотивация сотрудников для работы в ИЦ. От них требуются качества, отличные от сотрудников сферы ОИ: легкость общения с конечными пользователями, быстрое понимание связей в приложениях, дидактические способности, эрудированность. Сегодня ИЦ как ключевая структура в сфере электронной ОИ уверенно закрепились прежде всего на больших предприятиях развитых промышленных стран.

2.3 Организация обработки информации на предприятии

В зависимости от масштаба сферы ОИ на конкретном предприятии возникают разнообразные организационные структуры в этой области. Приведенные ниже примерные структурные схемы (органаграммы) характеризуют типовые варианты организации подразделений (или службы) ОИ различных масштабов (5 чел. - малые, 6 - 20 чел. - средние и более 20 чел. - большие подразделения ОИ).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Функциональная схема малого подразделения обработки информации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 Функциональная схема среднего подразделения обработки информации

Управление часто передается подразделению, которое побудило внедрение ОИ. Организация, хранилище данных, обработка и контроль находятся в производственных подразделениях. Очень часто используется только стандартное прикладное программное обеспечение, функции поддержки и сопровождения в таких предприятиях часто передаются на сторону, так как собственные специалисты этого профиля еще не сформировались.

Для структуры среднего подразделения можно рекомендовать разделение задач проектирования (развития) и использования систем. Выбор и ввод в эксплуатацию (внедрение) стандартных прикладных программных средств, приобретаемых от сторонних организаций, со временем имеют для всех фирм все большее значение; обслуживание конечных пользователей представлено в этой же группе. Центральное хранилище данных в таких структурах часто отсутствует, задачи согласования и контроля децентрализованы по производственным подразделениям. Функции планирования и поддержки включают и организационные задачи, если последние не находятся полностью в компетенции руководства соответствующих производственных подразделений. Функции планирования и поддержки охватывают также технические и программные средства с сетевое планирование; в зависимости от тех или иных ситуаций, сложившихся с составом персонала, возможно также делегирование некоторых функций в рабочие группы второго или третьего уровня.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Структура большого подразделения обработки информации

В структурах малой численности не избежать того, что различные функции выполняет одно и то же лицо, задачи планирования и исполнения должны при этом осуществляться в своеобразном персональном союзе.

В структуре большого подразделения руководству приданы широкие штабные функции. Обслуживание в больших предприятиях занимает 50 - 70% имеющихся мощностей, поэтому здесь можно представить соответствующую автономную часть структуры. Вместе с тем против расчленения этого подразделения говорит часто то, что на практике работа по проектированию является обычно более престижной, а обслуживание и сопровождение систем их разработчиками оказывается, как правило, наиболее качественным, поэтому действительно имеет смысл обеспечивать эти функции совместно, т.е. с помощью одних и тех же людей.

В ВЦ может отсутствовать центральное хранилище данных; на многих предприятиях приняты распределенные структуры данных. Мероприятия по загрузке машин охватывают планирование на различную глубину и текущее управление, при организации вычислительных работ часто имеет смысл использовать их в принципе сменный характер.

2.4 Подчиненность в сфере обработки информации

Факторы влияния и история ОИ на предприятии воздействуют не только на структуру, но и на схему подчиненности в сфере ОИ.

Подчинение руководству предприятия непосредственно (ОИ-1) или на очень больших предприятиях начальнику штаба (ОИ-2) подчеркивает значимость ОИ для всего предприятия. Подчинение руководству предприятия в качестве функционального подразделения (ОИ-3) не соответствует служебному назначению и технологическому характеру ОИ, но все-таки иногда возникает там, где ОИ имеет особо большое значение для предприятия. Подчинение ОИ функциональному подразделению или отделу (ОИ-4) часто обусловлено историческими факторами, при этом сохраняются место ОИ в структуре предприятия и роли работников, стоявших у его истоков.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 Варианты схемы подчиненности подразделений ОИ

Схема позволяет также показать децентрализованные решения при формировании схемы подчиненности в сфере ОИ. Одним из вариантов является комбинация центрального сектора или отдела ОИ с децентрализованными секторами или отделами (ОИ-4) в основных функциональных отделениях или отделах. Бывают комбинации из ОИ-3 и децентрализованных подразделений ОИ-4. Разделение задач и компетенции между центральным и периферийными подразделениями ОИ может быть различным. В будущем возможна широкая децентрализация всех задач ОИ, за исключением комплексного планирования, управления и определения главных направлений развития.

Можно представить себе матричные формы организации - дисциплинарное подчинение периферийных подразделений ОИ соответствующему производственному подразделению (отделу), функциональное - центральному подразделению ОИ.

Интересным вариантом децентрализации является придание юридической самостоятельности сфере ОИ и передача задач ОИ, таким образом, как бы другому предприятию. Однако, здесь возникают, как правило, 2 проблемы: формирование цен и вопросы юридического регулирования контрагентских отношений.

2.5 Тенденции развития организации обработки информации на предприятии

Организация и менеджмент в области ОИ постоянно изменяются и будут, конечно, изменяться и в будущем с учетом глобального усиления роли ИТ, подчинения всех ИТ одному информационному менеджеру, прогрессирующей децентрализации и изменяющихся взглядов на роль и руководство работами в сфере ОИ и организацию работ по ОИ. Особое место занимает тенденция преобразования созданных АСУ в корпоративные информационные системы.

Новые области приложения ИТ расположены прежде всего в сфере стратегических ИС, где следует отметить нейрокомпьютеры и искусственные нейронные сети в качестве среды поддержки принятия решений. Со временем связь между стратегическим планированием на предприятии и стратегическим информационным менеджментом станет теснее.

Децентрализация задач ОИ будет и дальше расширяться. При этом не произойдет отказа от централизованного планирования и управления, осуществляемого информационным менеджером и централизованными подразделениями. Эти подразделения и менеджер ИС будут в большей степени концентрироваться на консультациях пользователей.

Существенная специфика процесса формирования организации сферы ОИ на отечественных предприятиях обусловлена прежде всего значительным дефицитом парка технических средств. На бывших государственных предприятиях сохранены в значительной степени традиции, организация и технологическая культура создания, развития и использования комплексных ИС. Там, где удается обеспечить технологическое перевооружение, обеспечивается, по крайней мере концептуально, современный мировой уровень информационных технологий. На вновь возникающих предприятиях и в учреждениях, приступающих к информатизации, такой опыт практически отсутствует, поэтому в них имеют место неэффективные решения при внедрении ИТ. Эти проблемы и должны представлять на таких предприятиях предмет первоочередных особых забот информационного менеджмента.

Раздел 3. Основы стратегического планирования информационных систем информационных систем

3.1 Планирование в среде информационной системы

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают страт е гический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Причем между этими уровнями существуют отношения подчиненности, т.е. цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оперативном. При этом глобальная стратегическая цель ИМ в информационных системах должна состоять в обеспечении возможно большего вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собственно информационного менеджмента.

Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных - на срок 3-5 лет - целей по всем направлениям, а с другой - выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долгосрочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного, уровня.

Задачи оперативного информационного менеджмента ориентируются на соответствующие стратегические задачи и цели. В отличие от долгосрочной стратегической постановки задачи ОИМ планируются и существуют на среднем или на коротком интервале (в сфере обработки информации - это период времени до одного года); эти задачи чаще всего ощущаются и решаются на уровне руководства службой обработки информации организации.

Планирование - главная задача ИМ на стратегическом уровне. Именно на уровне стратегического информационного маркетинга возникает и должна удовлетворяться повышенная потребность в планировании. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и потребностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ. Размышления по поводу необходимости планирования работы информационной системы начинаются уже при поиске ответа на вопрос, какую собственно роль играет ИС на предприятии.

Принимается, что информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также когда информационная интенсивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процесса высока. Это имеет место, например, для банков, бирж и страховых обществ, ряда государственных учреждений и др.

Другим важным направлением планирования является определение плана инвестиций в ИС. В прошлом такой план составлялся (и в настоящем еще часто составляется) в значительной мере случайно: например, по накопившимся неудовлетворенным запросам пользователей или путем анализа заявок на замену или создание частей системы, требующих инвестиций, а также с учетом финансирования растущего объема обслуживания.

Однако в стратегическом плане могут быть целенаправленно выявлены приоритетные направления при формировании плана инвестиций. Здесь требуется, чтобы в распоряжении администрации были общий вид и характер имеющихся на предприятии информационных работ. Этот общий вид структуры ИС выводится из анализа протекающих на предприятии процессов.

Путем взаимного взвешивания значений процессов находят или определяют порядок выделения инвестиций для соответствующих элементов ИС. Например, выпуск основных изделий для серийного производства имеет наибольшее значение; далее для включения в план инвестиций могут рассматриваться элементы ИС, ориентированные на обеспечение конкуренции и на внутреннюю рационализацию предприятия. Затем анализируется возникающий при этом риск. Этот специфический подход к организации планирования ИС на предприятии целесообразно дополнить общими задачами планирования и контроля. К кругу этих задач принадлежит учет связей с другими объектами на предприятии.

При планировании связей ИС с другими объектами предприятия особое значение придается связям с системой планирования самого предприятия. Часто утверждается, что планирование ИС может осуществляться вообще только в связи с этой системой. Однако на некоторых предприятиях (в частности, вновь создаваемых и малых) сложившейся системы производственного планирования вообще не существует, так что на таком предприятии план применения информационной системы согласовывать просто не с чем. Однако если предусматривать планирование использования ИС, то можно добиться совершенствования производственного планирования на предприятии и деятельности предприятия в целом.

В соответствии с этим на стратегическом уровне следует определить стиль, направления и степень интенсификации системы планирования и контроля. Это важно именно на данном этапе, поскольку достаточно часто оказывается, что изменения не произведут необходимого эффекта из-за слишком тесных ограничений, наложенных планированием и контролем. Помощь в соответствующем анализе могут оказать известные апробированные модели развития ИС на предприятии. В частности, в модели Р.Л. Нолана (R.L. Nolan), рассмотренной нами в разделе 2, определены шесть типовых ступеней развития: инициирование, распространение, управление, интеграция, ориентирование данных, завершение или зрелость , на которых ИС применяются с различной интенсивностью. Сопоставление с эталонной моделью делает вполне очевидными приоритеты уровней планирования и контроля как для специалистов по обработке информации, так и для пользователей. Каждое предприятие может постепенно найти свою модель и определить свою позицию при разработке для себя системы планирования применения ИС.

Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формироваться и подходящими средствами осуществляться годовое планирование. Вследствие решения этой задачи наблюдается, как правило, значительное общее повышение потребностей в планировании, согласованиях и контроле. На уровне оперативного информационного менеджмента реализация стратегических планов может контролироваться, например, с помощью системы сообщений (докладов) установленной формы.

3.2 Сущность планирования информационных систем

Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС (СПИС). Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач СПИС в систему планирования предприятия в целом.

Кроме того, всегда необходимо учитывать особую важность решения всех стратегических вопросов, поэтому в дальнейшем кратко излагаются вопросы организации СПИС и формирования стратегических планов информатизации. Вместе с тем принимается, что организация мероприятий учета и контроля выполнения планов, естественно, осуществляется по тем же принципам и показателям, которые положены в основу планирования ИС. Далее в общих чертах рассматривается сущность планирования ИС.

Любое планирование, как известно, дает представление о желаемом характере и содержании деятельности предприятия в будущем. Главными задачами производственного планирования являются определение конкретных целей предприятия, создание необходимых для их реализации внутренних предпосылок и выработка соответствующих мероприятий. Для этого необходимо учесть внешние для предприятия факторы и ожидаемые их изменения, а также кадровые, материальные и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает в данный момент и будет, сможет или должно располагать в будущем.

Для планирования ИС по аналогии с планированием других сфер деятельности принято также разделение планирования на кратко-, средне- и долгосрочное, или соответственно на оперативное и стратегическое. Можно достаточно уверенно согласовать этапы или типы планов с каждой ступенью проблемы развития ИС и ИТ в соответствии с интересами предприятия.

Подобные документы

Сущность менеджмента на промышленном предприятии. Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности. Влияние нововведений на изменение организационной структуры. Система взаимосвязей между элементами инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Особенности стратегического управления персоналом в России. Анализ процесса стратегического планирования персонала в ООО "СтройСити". Проектирование процедур управления, разработка структур и информационных систем; формирование идеологии, миссий и целей.

курсовая работа , добавлен 23.03.2014


Предложения по совершенствованию процесса стратегического планирования. SWOT-анализ деятельности учреждения. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой, кадровой, организационной и финансовой стратегий фирмы. Формирование миссии.

дипломная работа , добавлен 23.05.2013


Обеспечение системы менеджмента в области инноваций. Особенности финансового обеспечения сферы НИОКР. Инновационная политика ЕС. Нормативное и методологическое обеспечение инновационной деятельности. Формирование и реализация инновационной политики в РФ.

курсовая работа , добавлен 02.03.2010


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Совершенствование структуры и оценка экономической эффективности системы управления компании. Формирование организационной структуры предприятия. Анализ финансовой деятельности фирмы. Влияние изменения системы управления на показатели планового баланса.

курсовая работа , добавлен 29.05.2015


Проблемы информатизации процесса управления предприятием. Особенности информационных технологий на разных уровнях управления. Диагностический анализ и проектирование информационных потоков в системе стратегического планирования и управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 13.06.2017


Возникновение и основные черты инновационного менеджмента в Российской Федерации. Методы, функции и цели стратегического управления. Анализ финансово-хозяйственной инновационной деятельности ОАО "Михайловского ГОКа". Примеры нововведений на предприятии.

курсовая работа , добавлен 01.02.2014


Рассмотрение сущности и задач менеджмента на предприятии. Характеристика кадрового, делопроизводного, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом. Рассмотрение особенностей планирования деловой карьеры сотрудников.

лекция , добавлен 02.03.2010


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для управления компаний. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо этого менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они однако должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей. Существует восемь основных направлений разработки целей. О них речь пойдет позднее.

Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий – это примеры реализации целей выживания и роста.

Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.

Распределение ресурсов и риски. Еще одним примером целей бизнес-организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу «Распределение ресурсов».

Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности. А в условиях роста конкуренции эта задача выходит, фактически, на первое место. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

В качестве примеров можно назвать процент заселенности для отеля, процент занятости столиков для ресторана, количество проданных товаров на единицу затрат или доход в расчете на одного человека. Цели по продуктивности могут устанавливаться в денежном, натуральном выражении и в процентах. Например, компания, занимающаяся транспортными перевозками может устанавливать цели по сокращению расходов в расчете на один рейс.

Наличие подобного рода целей в плане фирмы является дополнительным очком в пользу управляющего и, в конечном итоге, будет положительно влиять на прибыльность.

Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. Менеджеры обычно измеряют долю на рынке:

1) по количеству продаваемых товаров (в% к общеотраслевому);

2) по количеству потребителей, покупающих товар из данной фирмы (относительно общего числа потребителей. Этот показатель чаще всего используется, когда потребителями являются фирмы);

3) по географическому охвату (относительно общей территории).

При постановке целей рыночная доля выражается обычно в процентах к объему продаж. Например, Pepsi ставит перед собой цель быть самым крупным производителем прохладительных напитков и достичь 25% на рынке, т.е. добиться того, чтобы количество продукции, реализуемой этой фирмой, составляло бы 25% от всей продукции этой отрасли.

Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Компании с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке целей. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

Хорошие отношения с коллективом со стороны руководства могут поддерживаться через уделение внимания интересам рабочих как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели, вовлечение служащих в процесс управления и т.д.

Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

Некоторые компании при постановке целей уделяют огромнейшее внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования технологии, предпочитая резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и конкуренция. Оба эти подхода могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет зависеть от умелого построения краткосрочных целей, касающихся технологических исследований и перевооружения оборудования.

Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие .

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько, как и было предложено в предыдущем разделе. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, следующие советы будут весьма полезны.

1. Убедить, что цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Дайте ясную формулировку миссии организации и убедитесь, что все члены организации знакомы с ней. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

3. Убедитесь, что каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют по меньшей мере одну ясную, понятную, регулярно контролируемую цель.

4. Не назначайте кому-либо больше, чем 6–9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

Принципы целей

Знание того, какие сферы должны охватывать цели, и какими качествами обладают эффективные цели, очень важно, но постановка хорошей цели сама по себе не помогает менеджеру улучшить управление организации. Если вы хотите извлечь всю выгоду, которую может предложить эффективная цель, в каждый подход менеджера к постановке целей должны быть включены пять основных принципов использования этих целей.

1. Обсуждение целей

Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпосылках и интуиции относительно будущих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т.п. – это предмет для споров и расхождений во мнении. Вовлечение же подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей дает человеку повышенное чувство ответственности за выполнение этой цели. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение, проходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих, долгосрочных и краткосрочных целей.

Польза от обсуждения целей может быть увеличена двумя дополнительными чертами: «подписанием документов» и отчетностью. Согласно методу «подписания документов», менеджеры и их подчиненные, которые вовлечены в процесс постановки целей, подписываются или ставят свои инициалы под конечными целями. Этот документ является чем-то вроде контракта, в котором записано, что должно быть сделано, как это должно быть исполнено, какие ресурсы необходимы для достижения желаемого результата. Использование этого метода обычно способствует постановке более ясных целей и уменьшает двусмысленность, главным образом, потому, что человек не будет подписываться под целью или средством ее достижения, если они двусмысленны или неясны.

Независимо от того, проводится ли «подписание документов» или нет, менеджеры должны всегда иметь ясную отчетность, когда идет постановка целей. Это означает просто разъяснение, кто ответствен за выполнение каждой поставленной цели.

2. Определение приоритетов

Организация и менеджеры, которые возглавляют эти организации, ставят огромные количество самых различных целей. Опытные менеджеры среди всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Они фокусируют свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того, чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», они применяют другой принцип – «делай то, что правильно!» Исследования в этой области показали, что наиболее эффективные менеджеры те, кто умеет из всех поставленных целей выделить приоритеты.

3. Обеспечение регулярной обратной связи

Исследования неоднократно показывали, что могут быть достигнуты более высокие результаты исполнения, если обеспечивается обратная связь, нежели в случаях, когда исполнение идет само по себе, без всякого наблюдения и контроля. Мы – общество судей, и люди хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются ни на следующий год, ни в течение следующего периода, чтобы проверить их с самого начала. Когда же людям регулярно обеспечивают обратную связь, они не только с большим усердием добиваются достижения целей, т. к. у них появился еще один мотивирующий фактор, но и начинают работать более производительно. Лучший способ – разбить процесс достижения цели на этапы и проводить «обратную связь» (устно или через обычные отчеты) на каждом этапе достижения цели .

4. Связь целей с системой поощрения

Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Система, которая поощряет выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.

Система поощрения должна отмечать постановку эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет.

Применение этих пяти принципов увеличит ваш успех при использовании целей в качестве орудия управления. Действительно, эти принципы лежат в основе двух методов управления, которые сегодня очень популярны в деловых кругах.

Применение пяти принципов для использования целей в качестве орудия управления, которые мы только что описали, может сослужить хорошую службу менеджерам. Следующие советы содержат девять основных идей для воплощения этих принципов в конкретные действия. Речь пойдет о том, как менеджеру ставить цели вместе со своими подчиненными.

1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к принятию участия в их постановке.

2. Начинайте постановку целей с кратких набросков. Проведите «мозговую атаку» и лишь потом начинайте «оттачивать» цели.

3. Убедитесь, что цели отражают реальные интересы организации. Проверьте каждую цель, задав следующий вопрос: «Как она связана с целью нашей деятельности?»

4. Выделите приоритеты. Разделите все цели на три группы, необходимые, желательные и те, которые могут подождать. Выполняйте их соответственно.

5. Регулярно (по меньшей мере раз в квартал) обсуждайте прогресс в достижении целей.

6. Не забудьте связать все цели подчиненных с системой поощрения.

7. Избегайте «активности» целей. Цели должны описывать результаты, которых надо достичь, а не то, что надо сделать.

8. Убедитесь, что средства, используемые для достижения цели, не стали целью сами по себе.

9. Постановка эффективной цели становится тем легче, чем чаще вы этим занимаетесь.