“Manajemen Personalia”, 2013, N 1

Kemampuan untuk menetapkan tujuan dan sasaran praktis yang jelas adalah salah satu kompetensi dasar utama seorang manajer puncak yang efektif, namun, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, tahap penetapan tujuan menyebabkan kesulitan bagi banyak manajer.

Dan sebelum kita berbicara tentang kesalahan, saya ingin sekali lagi memperhatikan salah satu cara yang paling umum, sederhana dan efektif dalam menetapkan tujuan - menggunakan sistem S.M.A.R.T. Sesuai dengan sistem ini, tujuannya adalah:

S (Khusus)- spesifik

M (Terukur)- terukur

A (Dapat Dicapai)- dapat dicapai

R (Berorientasi pada hasil)- berdasarkan hasil

T (Waktunya)- terbatas dalam waktu.

Tujuan spesifik (S) – tujuan harus dinyatakan dengan jelas. Jika tidak, hasil akhirnya mungkin berbeda dari yang direncanakan.

Sasaran Terukur (M) - Jika sasaran tidak memiliki parameter terukur, maka tidak mungkin menentukan apakah hasil telah tercapai.

Tujuan yang Dapat Dicapai (A) - Tujuan digunakan sebagai insentif untuk memecahkan beberapa masalah dan, dengan demikian, bergerak maju lebih jauh dengan mencapai kesuksesan. Tidak perlu menetapkan tujuan yang justru akan menambah stres dalam hidup Anda. Menetapkan tujuan yang menantang dan melibatkan usaha saja sudah cukup, namun pada saat yang sama perlu diingat bahwa tujuan tersebut harus dapat dicapai.

Tujuan yang berorientasi pada hasil (R) - tujuan harus ditandai berdasarkan hasil, bukan pekerjaan yang dilakukan. Dengan cara ini efisiensi tercapai. Anda bisa menetapkan tujuan sendiri untuk tiba di tempat kerja satu jam lebih awal, namun jika Anda tidak menentukan hasil yang diharapkan, maka jam tersebut bisa dihabiskan untuk minum kopi atau sekedar ngobrol.

Terbatas waktu (T) - tujuan apa pun harus dapat dicapai dalam dimensi waktu tertentu.

Bahkan orator Romawi Marcus Annaeus Seneca (c. 55 SM - c. 37 SM) mengatakan: “Setiap orang biasa melakukan kesalahan, tetapi tidak umum bagi siapa pun kecuali orang bodoh untuk terus melakukan kesalahan.” Anehnya, para manajer pada dasarnya melakukan kesalahan yang sama, yang pada titik tertentu berubah menjadi ketergantungan berlebihan pada sistem. Untuk menghindari ketergantungan sistematis seperti itu, mari kita soroti kesalahan utama para manajer ketika menetapkan tujuan dan sasaran.

Eksekusi yang efektif dimulai dengan menetapkan tujuan yang jelas. Telah lama diketahui bahwa ketika menyampaikan informasi, maknanya sering kali terdistorsi, karena kumpulan informasi yang sama dipersepsikan secara berbeda oleh orang yang berbeda.

Akar kesalahpahaman (ketika hal yang tampak jelas tidak diikuti atau diabaikan) antara manajer dan bawahan justru terletak pada ketidakmampuan orang untuk mengevaluasi situasi yang sama dengan cara yang sama. Hal ini menyebabkan distorsi yang signifikan pada hasil akhir dibandingkan dengan yang diinginkan. Perlu juga dicatat bahwa tujuan yang ditetapkan dengan benar harus mencerminkan pergerakan menuju hasil yang diinginkan, dan bukan keinginan untuk melepaskan diri dari masalah. Misalnya, jika tujuan yang ditetapkan adalah “mengurangi jumlah pengaduan”, maka banyak sekali larangan yang muncul di sini, yang seringkali membelenggu inisiatif karyawan. Akibatnya, mereka takut untuk bertindak, karena takut akan menimbulkan kemarahan pemimpinnya. Oleh karena itu, disarankan untuk merumuskan kembali tujuan tersebut sebagai berikut: “untuk meningkatkan kualitas produk.” Dalam penafsiran ini, tujuannya lebih mudah dipahami, dapat diakses oleh bawahan dan menyiratkan tindakan aktif.

Salah satu kompetensi inti seorang pemimpin adalah kemampuan mendelegasikan wewenang. Namun, beberapa manajer, alih-alih memberikan tugas kepada bawahan, malah melakukannya sendiri, dengan alasan bahwa penjelasannya terlalu lama, mereka masih akan membuat kesalahan, terlalu bertanggung jawab dan sulit, dll. Manajer puncak seperti itu tidak tahu bagaimana atau tidak ingin mendelegasikan wewenang kepada bawahannya, yang mengarah pada fakta bahwa manajer benar-benar tenggelam dalam pekerjaan rutin, menjadi “buta” dan tidak memiliki kesempatan untuk melihat dirinya sendiri dan bawahannya. dari luar, atau mengatur proses kerja dengan baik. Sebuah proyek yang mungkin tampak membebani pada awalnya cukup mudah dikelola jika dibagi di antara karyawan yang berbeda. Selain itu, berbagi pekerjaan menciptakan peluang untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan.

Pemilihan pemain. Tugas tidak boleh diberikan kepada karyawan yang, karena kualifikasi rendah, pengalaman tidak mencukupi, atau beban kerja berat, saat ini pekerjaan lain tidak dapat menyelesaikan tugas ini.

Setiap orang harus bertanggung jawab atas pekerjaannya. Pertama-tama, perlu ditetapkan tatanan dasar, menggambarkan fungsi, dan menentukan wewenang dan tanggung jawab karyawan. Jika dua atau lebih pemain melakukan hal yang sama bersama-sama, kemungkinan besar mereka akan gagal;

Saat memilih pemain, perlu juga memperhatikan hubungan antara karyawan dan manajer; mereka bisa terlalu subyektif dan mengganggu pilihan. Karena beberapa prasangka, pilihan mungkin jatuh pada orang yang “salah”. Prasangka bisa berdampak positif atau negatif. Atau salah satu karyawannya mungkin adalah “orang suci”. Di sini terdapat kontras, perbandingan karyawan atau prestasinya, stereotip yang berkembang terhadap karyawan atau sebaliknya kesan pertama terhadap karyawan tersebut. Biasanya, kesan pertama terbentuk saat merekrut personel. Manajer harus memiliki kemampuan untuk menyingkirkan personel yang “tidak diperlukan” selama wawancara. Setiap karyawan harus sesuai dengan posisinya. Sebuah pepatah Perancis mengatakan: “Jika seseorang bodoh, maka ia akan bertahan lama.” Para profesional harus bekerja untuk kita, dan membiarkan orang lain pergi ke pesaing!

Tenggat waktu sangat penting dalam menetapkan tugas, karyawan harus memahami dengan jelas jam berapa tugas tersebut harus diselesaikan. Batas waktu harus cukup untuk menyelesaikan tugas, tetapi tidak lebih, karena karyawan mungkin berpendapat bahwa masih ada waktu dan dia dapat mulai menyelesaikannya nanti.

Kurangnya kontrol dan umpan balik antara manajer dan bawahan. Sesuatu itu seperti mobil: dengan sendirinya ia hanya akan bergerak menuruni bukit. (Perintah Manajer Amerika.)

Kurangnya kendali tentu akan membawa akibat yang negatif, karena karyawan yang tidak pernah melakukan kesalahan pun bisa melakukan kesalahan karena terlalu percaya diri. Sedangkan untuk umpan balik, bawahan harus diberi kesempatan untuk memberitahukan kepada manajer tentang masalah-masalah tertentu yang timbul selama tahapan penyelesaian tugas. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, bawahan jarang melaporkan kemungkinan masalah sebelumnya, tetapi dihadapkan pada fakta ketika tidak ada yang bisa diperbaiki. Alasannya mungkin berbeda: tanggung jawab yang tidak mencukupi, kepicikan, atau sekadar ketakutan terhadap pemimpin. Seringkali, seorang pemimpin menanamkan rasa takut pada bawahannya sehingga mereka bergidik hanya dengan memikirkan bahwa pemimpin akan memandang mereka dengan curiga, dan tidak ada yang bisa dikatakan tentang fakta bahwa dia akan memarahi dan menghukum mereka... Oleh karena itu, itu ada baiknya memberikan kesempatan kepada bawahan untuk melaporkan masalah yang muncul.

Apabila diketahui ada pegawai yang menyimpang dari jalur yang dimaksudkan pada saat melaksanakan pekerjaan, maka pimpinan harus turun tangan dan memberikan teguran, dengan tetap memperhatikan peraturan sebagai berikut:

• menanggapi kesalahan bawahan segera setelah diketahui;
• memberikan komentar secara pribadi;
• mengkritik hanya sekali untuk satu kesalahan;
• berikan kesempatan kepada karyawan untuk menjelaskan dirinya sendiri selama percakapan;
• memberikan teguran atau teguran baru setelah dilakukan pengecekan fakta.

Kesalahan terjadi ketika seorang karyawan baru saja memperoleh pengalaman manajemen. Ketika Anda seorang karyawan, Anda memiliki pekerjaan yang pada akhirnya menjadi tanggung jawab Anda. Ketika Anda menjadi seorang manajer, segalanya berubah. Anda sekarang bertanggung jawab atas hasil sekelompok orang, bukan hanya diri Anda sendiri.

Posisi manajer puncak memerlukan pengembangan sejumlah keterampilan bisnis baru - keterampilan komunikasi dan manajemen. Beberapa karyawan paling berbakat, secara teknis, menjadi manajer terburuk karena mereka tidak mampu melakukan transisi dari pekerja menjadi manajer.

Sebaliknya, sebagian besar manajer berpengalaman terbiasa dengan kesuksesan, dan pada awalnya mereka cukup belajar untuk terus memperoleh keterampilan. Manajer yang sukses harus mampu menemukan cara yang lebih baik untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan mereka. Lingkungan bisnis cenderung berubah jika manajer tidak bereaksi, tidak beradaptasi terhadap perubahan dan tidak memanfaatkan perubahan tersebut untuk keuntungannya, yaitu tidak belajar, dan akibatnya proses bisnis menjadi terganggu.

Salah satu sejarawan Romawi terkenal, Titus Livy, berkata: “Hasil dari kasus-kasus besar sering kali bergantung pada hal-hal kecil.” Oleh karena itu, dalam menetapkan tujuan dan sasaran, perlu diperhatikan tingkat manajer dan pelakunya. Ini menentukan seberapa besar manfaatnya menentukan tugas ke dalam subtugas. Jika kita memiliki karyawan yang baru direkrut dan belum memiliki pengalaman kerja, tentunya berbeda dengan karyawan yang berkualifikasi, kita harus menjelaskan algoritma tindakannya lebih detail agar dia tidak mengacaukan segalanya di awal karirnya. Namun jika kita berbicara tentang pemain berpengalaman, maka perincian berlebihan dalam menetapkan tujuan tidak diperlukan, karena kita kemudian berisiko mendapatkan personel yang tidak berpikir dan tidak inisiatif. Cara terbaik untuk menciptakan kondisi adalah dengan membiarkan karyawan menemukan solusinya sendiri dengan terlibat dalam proses tersebut. Seorang manajer yang tertarik untuk meningkatkan kinerja bawahannya harus memperhatikan hal ini. Hal utama di sini adalah menginstal umpan balik dan mengontrol proses. Pengendalian terhadap bawahan memang perlu, tetapi tidak semua bawahan memahami hal ini dengan benar. Banyak karyawan melihat kontrol sebagai manajer yang meragukan profesionalisme mereka. Apa yang harus dilakukan dalam situasi seperti ini? Jika pada saat menetapkan tugas, manajer segera menetapkan batas waktu pencapaian dan format laporan, misalnya dari jam 9.00 sampai jam 9.20, setiap hari kerja seorang karyawan melaporkan pekerjaan yang telah diselesaikan di kantor manajer, maka pada kasus ini Karyawan akan melihat hal ini jauh lebih tenang daripada menarik diri dari proses kerja secara teratur atau sekadar mengulangi pertanyaan saat bertemu di koridor antar kantor, beberapa kali sehari. Dalam situasi seperti ini, bahkan karyawan yang paling egois pun akan mulai merasa gugup, yang tentunya akan mempengaruhi pekerjaannya dan, kemungkinan besar, tidak menjadi lebih baik.

Pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan terkait erat dengan interaksi karyawan, yang sering kali berada di departemen yang berbeda dan, kemungkinan besar, berada di bawah manajer puncak struktural yang berbeda. Sebagai contoh, kita mendapatkan situasi berikut.

Manajer umum (direktur) menetapkan satu atau beberapa tugas untuk manajer puncak di area (deputi), membaginya menjadi subtugas, berdasarkan fokus (produksi, keuangan, dll.), manajer di area tersebut, masing-masing, menetapkan subtugas ke mereka bawahan dan lain-lain. Interaksi seperti ini menimbulkan perlunya komunikasi antara karyawan dan departemen. Organisasi modern terlalu bergantung pada penyebaran informasi secara luas ke seluruh organisasi. Kegagalan untuk melakukan kontak karyawan dari departemen yang berbeda juga mempengaruhi hasil akhir dari tugas atau tujuan. Di banyak organisasi, sebagian besar karyawan tidak tahu apa yang sedang terjadi. Perpecahan ada dalam isolasi satu sama lain. Beberapa manajer menghindari situasi sosial dan tentu saja menghindari komunikasi dengan karyawannya, terutama jika pesan yang disampaikan bersifat negatif. Perusahaan lain tidak melakukan upaya untuk mengomunikasikan informasi secara konsisten, sehingga membiarkan diri mereka secara selektif “lupa” mengkomunikasikan berbagai hal kepada karyawannya. Jadi, yang paling “berpengetahuan” adalah karyawan yang paling berharga dalam organisasi.

Steven Jobs memecat mereka yang meragukan tugas itu nyata. Metode Jobs mungkin agak tidak berperasaan, namun tetap patut diperhatikan, karena Jobs masih berhasil mengumpulkan tim desainer dan manajer berbakat di bawah naungan Apple. Dan pada akhirnya kita memiliki komputer, mouse, iPhone, dan sebagainya. Segera setelah seorang karyawan mulai mengatakan bahwa suatu tugas tidak realistis, atau mencoba mencari cara untuk tidak menyelesaikannya, perlu dipahami pada waktunya bahwa dia telah menyerah. Terus bekerja sama dengan orang-orang yang tidak percaya pada apa yang mereka lakukan juga akan mengganggu pencapaian tujuan global.

Saat menetapkan tujuan, memotivasi staf selalu merupakan pekerjaan yang melelahkan dan berorientasi pada karyawan. Tanggung jawab seorang karyawan erat kaitannya dengan motivasinya terhadap pekerjaan yang dilakukan. Tanggung jawab jarang muncul jika karyawan tidak tertarik dengan tugas manajernya. Kemampuan seorang manajer dalam membuat pegawainya mau melaksanakan tugas, atau dengan kata lain memotivasi tanggung jawab, merupakan hal yang harus dimiliki oleh setiap manajer. Dan hanya jika manajer mampu mencapai motivasi yang diperlukan, kita dapat berbicara tentang kemampuannya dalam menciptakan tanggung jawab karyawan. Berbahaya bila terlalu sering dipuji, merendahkan pujian sekaligus membiasakan seseorang pada kesuksesan yang murahan. Memuji seseorang yang menganggap sesuatu itu mudah sangatlah berbahaya; hal ini mengurangi motivasi untuk melakukan sesuatu.

Ada cukup banyak perusahaan di dunia yang tidak menghukum karyawannya, tetapi hanya memotivasi mereka, namun sistem ini menjadi sangat dipertanyakan jika pekerjaan karyawan terikat pada suatu rencana tertentu, dimana kegagalan untuk memenuhi rencana tersebut harus diikuti oleh satu rencana. atau penalti lainnya. Atau sebaliknya, perusahaan hanya memberikan sanksi, bukan imbalan. Setiap pegawai dalam hal ini akan berusaha memenuhi tugasnya sebesar 100%, bukan 110% atau 115%. Untuk apa? Lagipula tidak ada yang akan menghargainya. Bagaimanapun, hukumannya harus memadai dan adil. Ketika bekerja, setiap orang memikul tanggung jawab untuk menjalankan fungsinya dengan baik, mematuhi jadwal kerja, mengikuti budaya perusahaan, dll. Yang terbaik adalah segera memberi tahu karyawan tentang sistem denda untuk pelanggaran tertentu agar hukuman tersebut tidak mengejutkannya. Perlu juga diingat bahwa denda yang tidak bijaksana atau komentar kasar dapat sepenuhnya menyurutkan keinginan untuk bekerja secara efisien dan mendapatkan uang dengan jujur. Suasana negatif dalam sebuah tim, dimana semua orang takut akan amukan atasan, turut andil dalam terjadinya kesalahan yang disusul dengan hukuman baru.

Oleh karena itu, akan lebih tepat jika dibangun suatu sistem motivasi pegawai, dimana setiap pegawai akan mengetahui untuk apa ia akan diberi bonus dan untuk apa ia akan dihukum. Majikan dapat meningkatkan efisiensi tim dengan bantuan penghargaan, ucapan terima kasih, dan dorongan. Seseorang harus mempertahankan posisinya dan takut kehilangan pekerjaannya. Ketakutan kehilangan semua ini pada suatu saat akan lebih efektif daripada denda apapun. Selama ini, mungkin belum ada yang menemukan metode yang lebih efektif selain metode wortel dan tongkat.

Ada juga poin yang sangat penting dalam proses kerja yang tidak terpikirkan oleh banyak orang, padahal ini sangat penting. Terlepas dari beban tanggung jawab yang diemban oleh manajer puncak, mereka harus menjaga selera humor dan kemampuan untuk menciptakan lingkungan kerja yang kreatif. Pekerjaan bagi karyawan di tingkat mana pun harus menjadi sumber kesenangan, kegembiraan dan optimisme.

Kita selalu mengatakan bahwa lebih baik belajar dari kesalahan orang lain daripada kesalahan kita sendiri, namun demikian, kita sering kali menarik kesimpulan yang benar dari kesalahan kita dan mengingatnya dengan lebih baik. Tentu saja, sebagian besar dari apa yang dikatakan di atas telah diverifikasi berdasarkan pengalaman pribadi. Tidak ada orang yang terlahir sebagai spesialis dan pemimpin hebat; mereka menjadi seperti itu melalui kerja panjang, trial and error. Semuanya datang seiring berjalannya waktu, dan Anda harus belajar setiap saat. Perkembangan suatu perusahaan dan mencapai tingkatan yang lebih tinggi diawali dengan manajemen personalia, karena setiap perubahan diciptakan oleh manusia.

Thomas Alva Edison pernah berkata, "Saya tidak gagal. Saya hanya menemukan 1.000 cara yang tidak berhasil."

D. Semikashev

Kepala Pelayanan

manajemen personalia

Diwawancarai

Pikiran, kata-kata mutiara, kutipan. Bisnis, karier, manajemen Dushenko Konstantin Vasilievich

Manusia cenderung melakukan kesalahan

Setiap orang biasa melakukan kesalahan, tetapi kegigihan dalam khayalan hanya umum dilakukan oleh orang bodoh.

Marcus Tullius Cicero(106-43 SM), politisi Romawi, orator

Sudah menjadi sifat manusia untuk membuat kesalahan, namun lebih umum lagi menyalahkan orang lain.

"Hukum Yakub"

Sudah menjadi sifat manusia untuk melakukan kesalahan, tetapi lebih baik mencari alasan lain.

Bill Dettle(AMERIKA SERIKAT)

Berbuat salah adalah hal yang manusiawi, namun perusahaan kami tidak bisa memaafkan.

Pepatah Amerika

Berbuat salah adalah hal yang manusiawi, tetapi jika penghapus Anda lebih cepat rusak daripada pensil Anda, Anda membuat terlalu banyak kesalahan.

Sudah menjadi sifat manusia untuk membuat kesalahan, tetapi kesalahan yang tidak manusiawi memerlukan komputer.

Paul Erlich(AMERIKA SERIKAT)

7. 10. BAGAIMANA CARANYA ORANG YANG MEMILIKI KOMPUTER? Aura unik muncul di sekitar setiap komputer, tempat seseorang menemukan dirinya. Bagaimana rasanya dia di sana? Spesialis dari laboratorium radiasi elektromagnetik dari Research Institute of Occupational Medicine mengklaim bahwa radiasi sinar-X modern