Мы поговорим о том какое место занимает конфликт в корпоративной культуре организации и как максимально извлечь пользу от сложившейся ситуации. Благополучие общества и организации как и здоровье человека, зависит от своевременного распознавания приближающегося недуга при реализации возможности решения кратковременных задач и долгосрочной стратегии в их сочетании. Опыт некоторых ведущих фирм Запада и Востока показывает неизбежность стангнации, порождаемой «центральной нервной системой» (т.е. системой управления), которая на стадии чрезмерного роста теряет способность к саморегулированию.
Известно, что самый опасный недуг человеческого организма тот, который не причиняет страдания. Например, раковые заболевания проявляются в последней стадии развития. Поэтому, разрушительно действуют управленцы, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают руководству неблагоприятные сведения в силу чего проблема приобретает хронический характер.
Любой политик или руководитель должен превращать работу в служение высшим целям человечества. Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех. Если организация не способна служить обществу, то она не заслуживает права на существование. И она подлежит ликвизации, уничтожению и это справедливо.
Если мы будем исходить из медицинского принципа, что «любой симптом болезни является средством лечения этой болезни» тогда необходимо исходить из следуюзего тезиса - «если у Вас нет решения проблемы, значит Вы являетесь частью проблемы».
Симптом можно рассматривать как способ лечения. Например, когда поднимается температура тела, убыстряется пульс. Поскольку общее количество крови в организме неизменно, то для излечения болезни рефлекторная система ускоряет циркуляцию крови и вместо обычных 60-70 сокращений заставляет сердце совершать 110 ударов в минуту. И делается это потому, что выздоровление наступает скорее при ускоренной циркуляции крови. Другими словами, в этом проявляется естественная способность организма к самоизлечению. Когда же лихорадка, обычно сопровождаемая этим процессом, рассматривается как сама болезнь, то принимаются меры к искусственному снижению температуры, к нормализации пульса. В результате главная причина болезненного состояния остается без внимания.
Теперь представим себе организацию как больной организм. Например, проблема наличных денег обычно связывается с нехваткой капитала. Обычный метод решения таких проблем - обращение за помощью в банк. В этом проявляется стремление лечить не болезнь, а симптом, что в конечном счете принесет мало пользы. Однако, если проблему наличности рассматривать как указание на необходимость лечения самой болезни, вызванной нехваткой капитала, то внимание прежде всего привлекут причины появления данного симптома, например, низкий уровень бухгалтеского учета, рост числа рекламаций и повышение себестоимости продукции, разбухание товарных запасов и тд. Когда будут взяты под контроль эти факторы, тогда и будет излечена сама болезнь, которая привела к нехватке капитала.
Если организация считает, что конфликты мешают и дестабилизируют деятельность всего коллектива, то дело не в конфликтах, а в тех, кто являясь участниками конфликта, уходит от обострения конфликта. И хотя большинство руководителей считают, что основная их задача - это решать противоречия и проблемы выживания организации, на самом деле конфликт является первым условием для выявления проблем и противоречий. По-этому, единственная эффективная реакция в этих случаях - расматривать такой конфликт как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики. В этом подходе - можно назвать его идеологией или философией конфликт рассматривается как благо и он достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.
Если организация расчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде — в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.
При тоталитарной власти (как противопоставлении демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:
Страх конфликтующего лица перед последствиями;
Тотальный государственный контроль за социальными группами или за каждым человеком, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;
Подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.
Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влиянть на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок, являются основными характеристиками демократических процессов. Поэтому необходимо рассматривать корпоративную культуру организации с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации не в обществе, так как рынок и демократию объединяет одно понятие — «конфликт». Поэтому конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры. Под корпоративной культурой мы будем понимать стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды. Представления о стратегическом ресурсе (у руководителя и управленческой команды) не однозначны, чаще противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит и конфликты, являются неизбежным процессом. Однако конфликты также должны быть в поле зрения любого руководителя, ибо 50% конфликтов имеют малое отношения к проблемам и противоречиям, но именно они усугубляют, «нагружают» и противодействуют позитивному разрешению противоречий и решению проблем.
Необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений.
Функция руководителя и его роль в конфликте должны быть «прописаны». Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны - это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой - постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации.
Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласования связях и отношениях, направленных на достижение целей и решение стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя. В случае отсутствия такого противостояния, любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.
Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы конфликтного взаимодействия друг с другом. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием.
Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен прежде всего технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформулировать следующий тезис:« Если лицо, находящееся на позиции руководителя, не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, оно управляет организацией непрофессионально». Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действует на управленческую команду и организацию в целом.
Жизнь любого человеческого общества невозможна без конфликтов, выяснений отношений, споров, противоборства сторон, имеющих различные взгляды на одну проблему. Условно говоря, конфликтные ситуации по мере созревания проходят ряд стадий, подразделяющихся по степени тяжести существующей проблемы, неприятности осадка на душе, возможности добиться каких-либо уступок в противоречиях, договоренности соблюдения выясненных в пылу споров новых правил игры. Обычно конфликтная ситуация заканчивается началом военных действий или относительно мирным существованием.
В сложившихся сложных ситуациях всегда присутствует польза конфликта. Позитивность заключается в толчке, направленном на разрешение существующей проблемы в семейных отношениях, среди сотрудников организации, где вы работаете (начальства и подчиненных), конфликта поколений, например, отцов и детей старшего и младшего возраста. Разрешение конфликта дает возможность стабилизировать отношения, понять стремления противоположной стороны, в конечном итоге, ускорить развитие ситуации, добиться достижения определенного понимания.
Другой положительной стороной возникновения конфликта можно считать возможность познать основную сущность конфликтующих сторон. В пылу выяснения отношений, споров, доказывания своего мнения и взглядов на существующую проблему, человек неосознанно раскрывается, становится видна его истинная суть, желания, характер, умственные способности. Выясняется возможность относительно мирного сосуществования, способность прощать, благородство, дипломатичность. Именно поэтому многие психологи семейных отношений отмечают несомненную пользу конфликта, особенно до заключения официального брака. По их мнению не только совместное ведение хозяйства раскрывает сущность характеров людей, но и конфликтная ситуация показывает возможность доверительных семейных отношений.
Довольно часто нежелание выяснения отношений, определенное замалчивание существующей ситуации, уход от кардинального решения проблемы порождает дальнейшие бесконечные споры, раздоры. Такое поведение одной из конфликтующих сторон характеризует неспособность принимать серьезные решения, трусость, инфантилизм. Достижение, также соблюдение определенных договоренностей, требует мужества, благородства, высоких умственных способностей, стимулирует рефлексию.
При возникновении конфликтов на работе довольно часто образуются своеобразные группы общих мнений, интересов, понимания проблемы, что также часто приносит пользу конфликта. Отношения внутри таких человеческих сообществ становятся более доверительными, близкими по общности мнений. Конечно, в данной ситуации все зависит от величины масштабов произошедшего конфликта. Примером может служить разделение некоторых корпораций, фирм, компаний. Довольно часто подобные разделения приносили положительные материальные и моральные дивиденды противоборствующим сторонам создавшегося конфликта. Можно сказать, что именно конфликт является двигателем прогресса.
Неоспоримая польза конфликта заключается в избавлении от существующего синдрома покорности, конфликтные ситуации стимулируют активность некоторых слоев населения. Поэтому не конструктивна практика замалчивания назревающего конфликта. На государственном уровне бывает такое недальновидное поведение людей, имеющих определенный статус. Возможность разрешить конфликтную ситуацию приводит подчас к революционному решению давно назревших проблем.
Довольно часто положительное разрешение трудной конфликтной ситуации приводит к непременному стимулированию личностного роста человека или группы людей. Люди понимают значимость своей личности, своей роли в существующей действительности. Также к несомненной пользе конфликта можно отнести появившееся чувство ответственности некоторых людей, способных разрешить трудную ситуацию, договориться, свести к общему положительному решению любой спор.
Даже простой сброс долго копившегося эмоционального напряжения можно считать положительным фактором в решении большого количества конфликтов. Неконфликтные люди, как они себя сами позиционируют, в основном, люди инфантильные, с которыми довольно трудно сосуществовать. Уход от определенности разрешения трудной ситуации держит других, находящихся рядом людей, в постоянном напряжении.
Возможность появления конфликтной ситуации существует практически всегда. Наверное, самым правильным решением является не избегать конфликта, а стремиться к его разрешению. Старайтесь при возникновении конфликта в повседневной жизни извлекать из ситуации позитивные последствия.
Время от времени конфликты возникают в любом коллективе, и избежать их вряд ли удастся даже самым миролюбивым сотрудникам. А вот научиться минимизировать убытки и извлекать из конфликтных ситуаций пользу – не только можно, но и просто необходимо!
Конфликты – это такое же закономерное явление в социуме, как и времена года. Человеку сложно их избежать, но он может выбирать, участвовать в них или нет.
В организации конфликт – это тоже нормальное явление, свойственное деятельности любого трудового коллектива.
Для многих конфликт ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом.
Однако мало кто знает о том, что конфликт можно использовать в целях развития, он может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.
Почему случается конфликт?
Действительно жизнь в организации сопряжена с конфликтами. Наверное, многим руководителям знакомы такие ситуации:
Ситуация первая. Отдел продаж. Один из менеджеров по продажам установил отношения с крупным клиентом, провёл всю необходимую «допродажную» работу и ушёл, например, в отпуск. За это время клиент заключил сделку с другим менеджером того же отдела, в результате чего этот менеджер получил свой % от совершенной продажи.
По возвращении из отпуска между двумя менеджерами произошёл спор, который перерос во взаимные обвинения, стороны перешли на оскорбления, то есть на личности и т.д.
В результате, конфликт разрастается в масштабах: оба менеджера «вербуют» сторонников, что приводит к расколу отдела на два воинственно настроенных лагеря и т.д. В рабочее время можно наблюдать «кучкования» сотрудников отдела, в коллективе царит напряжённая атмосфера и прочие сопутствующие процессы.
Возможно, для определенных сотрудников – это занимательное времяпрепровождение и эмоциональная разрядка, а вот для организации любой конфликт, находящийся вне зоны контроля руководителя, несет угрозу – происходят сбои в работе отдела, что приводит к затруднениям в работе других подразделений.
Ситуация вторая. Крупная торговая компания. Конфликты между двумя отделами – например, отделом продаж и отделом сервисного обслуживания. Постоянно звучат фразы «Мы клиентов привлекаем, а вы не придерживаетесь сроков, завышаете цены и т.д.» или «Вы клиентам наобещаете, а нам потом расхлёбывать…».
Последствия конфликта очевидны: отсутствует слаженная работа двух тесно связанных между собой отделов. В результате – страдает клиент, а это в свою очередь подрывает репутацию компании на рынке, и она теряет деньги.
Часто конфликты в организации возникают вследствие неналаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности нечетко определены. Это объективные причины возникновения конфликтов. Такие конфликты являются подарком для руководителей, они выявляют ошибки в организации бизнес-процессов внутри компании. Также к типичным объективным причинам конфликтов в компаниях относятся:
Ошибки в организации работы:
- дублирование функций;
- несогласованность в работе;
- нечеткое определение должностных полномочий;
- отсутствие чётких целей;
- плохо налаженная система информирования;
- отсутствие четких критериев оценки результатов;
- неудовлетворительные условия труда.
Ошибки в управлении людьми:
- субъективное распределение фонда заработной платы, премий, бонусов и др.;
- злоупотребление служебным положением, властью;
- нарушение этики поведения.
Осуществление изменений:
- неподготовленность изменений;
- неполная информация, слухи.
Бывает так, что причины конфликта не всегда объективны, а зависят от ряда других факторов, которые являются субъективными причинами возникновения конфликтов. Самые распространенные среди них причины, которые обусловлены:
Личностными особенностями:
- интеллектуальные различия между людьми;
- особенности восприятия (например, склонность видеть все в черном цвете);
- эмоциональные особенности людей;
- особенности характера (завышенная самооценка, конфликтность, подозрительность);
- различия в жизненных ценностях (индивидуальных и социальных представлениях, взглядах);
- недостаточная культура общения и поведения.
Ситуационными факторами:
- усталость, перенапряжение;
- ощущение совершенной несправедливости;
- стремление доказать неправоту другого человека.
Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины.
Для устранения любого конфликта, руководителю необходимо провести анализ возникшей ситуации, понаблюдать за конфликтующими, проанализировать точки их пересечения, понять, что их привело к конфликту, и, конечно же, знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения.
Структура конфликта:
- Объект конфликта (расхождение интересов сторон);
- Активные действия сторон (агрессивного или защитного порядка);
- Эмоциональные реакции (гнев, обида, раздражение и т.п.).
Только при наличии всех составляющих можно говорить о том, что конфликт существует. Если одна из составляющих отсутствует, ситуация не является конфликтной. К примеру, два сотрудника «не нравятся» друг другу (субъективные причины), но нет общего предмета их интересов (им нечего делить). Даже если они совершают какие-то действия по отношению друг к другу, это достаточно легко решить – просто прервать между ними контакт или минимизировать точки их соприкосновения.
При вмешательстве в конфликт руководителю важно принимать во внимание закономерность развития конфликта, которая, как правило, имеет такую последовательность:
Происходит расхождение интересов двух сторон, что влечет за собой их активные действия. Это вызывает негативно окрашенные эмоциональные реакции, что провоцирует контрдействия, которые, в свою очередь, снова вызывают эмоции. На этом этапе происходит самоусиление и самовозрастание конфликта.
Опасность заключается в том, что эмоции оттесняют на второй план первопричину конфликта (как говорят «в пылу борьбы сам пыл уже не замечаешь») и являются основным препятствием в его разрешении.
Таким образом, снизив эмоциональное напряжение, можно влиять на уменьшение контрдействий сторон и вести поиск вариантов решения конфликта.
После того как проведён анализ ситуации, понятны все компоненты конфликта и выявлены причины, можно определяться с методами разрешения данной ситуации конфликта.
При урегулировании конфликтов в компании руководители, как правило, используют три модели поведения:
Модель первая: «Наблюдатель».
Как правило, такой модели поведения придерживаются руководители с небольшим опытом управления.
Характеризуется невмешательством руководителя в конфликт. Выбор такой модели может привести к эскалации конфликта, когда одна ситуация «цепляется» за другую, и они нарастают как снежный ком. В такой ситуации малейшее действие одной из сторон может спровоцировать «сокрушительную лавину».
Данная модель не требует детального описания, т.к. все сводиться к основным вариантам поведения руководителя:
- «Стой и наблюдай»;
- «Моя хата с краю»;
- «Авось рассосётся».
Модель вторая: «Судья».
В этой модели используются административные методы решения конфликтов. Как правило, модель «Судья» используется в компаниях с авторитарным стилем управления, где сотрудники привыкли к тому, что приказы «спускаются сверху» и обжалованию не подлежат.
Однако, уместна эта модель не только при таком управлении, но и в тех случаях, когда:
- руководитель осознает, что конфликт стремительно обостряется и нет времени на детальное прояснение ситуации;
- одна из конфликтующих сторон явно не права;
- конфликтная ситуация протекает в экстремальных условиях;
- конфликт переходит в стадию «открытой войны».
Как отмечалось раньше, если конфликт возник по субъективным причинам, и отсутствует общий предмет, то возможны такие варианты решения данной ситуации:
- устранение из противоборства одного из оппонентов. Достигается путем перевода одного из участников конфликта, по возможности, в другой отдел, филиал. Если нет другого выхода – увольнением с работы;
- исключение взаимодействия конфликтующих на длительное время. Возможный путь решения: отправка в командировку одного или обоих и т.п.
Однако руководителю, выбирающему модель «Судья» для разрешения конфликтов, следует обратить внимание на ряд побочных эффектов такого метода, например:
- принятие решения в пользу одного из участников спора, как правило, вызывает негативные эмоции по отношению в «судье»;
- принятие определенного решения руководителем закрепляет за ним ответственность за реализацию и последствия этого решения;
- решение проблемы руководителем затрагивает объект конфликта, но, возможно, не касается взаимоотношения сторон, и чувства удовлетворенности среди конфликтующих, нет. Таким образом, и полноценного урегулирования конфликта быть не может.
Модель третья: «Медиатор» (посредник).
Использование данной модели характерно для компаний, придерживающихся демократичного стиля управления.
Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья беспристрастная сторона. Решение спора в большей степени зависит от самих сторон конфликта. В результате медиации в выигрыше остаются все.
Модель «Медиатор» эффективна в ситуациях:
- примерного равенства статусов участников конфликта;
- продолжительных неприязненных взаимоотношений оппонентов;
- наличия у конфликтующих сторон навыков общения, общего развития и культуры;
- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли «медиатора» предполагает индивидуальные беседы с подчинёнными, подготовку к совместной дискуссии и фиксацию окончания конфликта.
При беседах с подчиненными для руководителя очень важно не зацикливаться на проблеме и не искать виновного, а направить все силы и энергию на решение сложившейся ситуации, т.е. на результат.
Если Вы выбираете для урегулирования конфликтов в Вашей компании (отделе) модель «Медиатор», полезно будет знать алгоритм разрешения конфликта по данной модели.
Во-первых, это предварительные беседы с двумя сторонами конфликта. В процессе разговора необходимо определить суть конфликта (что произошло?), определить позиции сторон (что каждый хочет получить?), выявить интересы сторон (зачем ему это нужно?).
Возможные вопросы для проведения предварительной беседы:
- Как Вы понимаете ситуацию конфликта?
- Какие, на Ваш взгляд, Ваши действия, и какие поступки партнера привели к возникновению конфликта?
- Как на Ваш взгляд, партнер понимает ситуацию конфликта?
- Какие, по его мнению, Ваши и его собственные действия лежат в основе конфликта?
- Соответствует ли поведение каждого из Вас данной ситуации конфликта?
- Как можно наиболее кратко сформулируйте Вашу общую проблему.
- В каких вопросах Вы с партнером имеете противоположные мнения?
- В каких вопросах Вы сходитесь и понимаете друг друга?
Такие беседы уменьшают негативный эмоциональный окрас ситуации, снижают активность действий сторон и дают возможность совместно искать решение. Стороны акцентируют внимание на самой ситуации, а не на суждениях о характерах и намерениях друг друга. Также каждая из сторон как будто рассматривает ситуацию конфликта «становясь в ботинки другого», т.е. с позиции оппонента.
Следующим шагом для разрешения конфликта является собрание всех сторон конфликта за одним столом. При этом происходит выработка взаимовыгодных решений и выбор лучшего из них.
Для этого необходимо:
- сориентировать всех участников «круглого стола» на то, что все идеи, вопросы, пожелания высказываются через так называемую «рамку результата»;
- составить список возможных решений;
- не оценивать предложения на этом этапе;
- выбрать решение, которое отвечает потребностям обеих сторон;
- создать договорённости о дальнейших действиях.
Третьим этапом модели «Медиатор» является реализация решения.
Для этого этапа крайне важно распределить ответственность между участниками конфликта за реализацию принятых решений, контролировать точность реализации намеченного, оценить эффективность усилий, предпринятых для разрешения конфликта.
При этом в урегулировании конфликта важно помнить про существующую управленческую иерархию в компании.
В ситуациях конфликта внутри отдела его полномочен урегулировать непосредственный руководитель. Когда конфликт масштабнее, и затрагивает интересы разных отделов, подразделений или департаментов, вмешательство HR-менеджмента или вышестоящего руководства просто необходимо. Но только при условии, что к ним есть серьезный кредит доверия вовлеченных в конфликт сторон. При отсутствии доверия, целесообразным для компании будет привлечение внешних специалистов по урегулированию конфликтов.
Кто предупрежден – тот вооружен
Так гласит древний постулат, и во многих случаях к нему, на наш взгляд, стоит прислушиваться. Высший пилотаж в работе руководителя – это вовремя определить проблемные зоны и предупредить конфликты. Как это сделать? В первую очередь это компетентность менеджера, грамотно поставленная HR-функция и развитие корпоративной культуры в организации.
Подтверждением служит распространенное выражение о том, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы.
Материал подготовила Оксана Грабар
бизнес-тренер, руководитель проекта
по разработке новых тренингов
и подготовки тренеров КГ «Живое Дело®», ранее ГК Nordic
Наталья Капцова — практик интегрального нейропрограммирования, эксперт-психолог
Время на чтение: 2 минуты
А А
Все, что с нами происходит в жизни – необходимая составная часть нашего развития. Но не все готовы принять аксиому «Все, что ни делается – к лучшему». Только человек, настроенный на позитив, способен увидеть большое в малое, радугу в черном и плюсы даже в проблемах и неприятностях. К таким проблемам относятся и конфликты между двумя людьми, связавшими себя совместной жизнью.
Как извлечь пользу из этих конфликтов и обернуть их на благо отношениям? Каковы плюсы конфликтов?
- Любой конфликт молодой пары – это возможность более близкого «знакомства» . О хороших сторонах друг друга вы уже знаете, а вот о «темной стороне луны» — почти ничего. Все, что пряталось за молчанием, тщательно скрывалось «чтобы не обидеть» и просто игнорировалось, но копилось, наконец, выплывает наружу. А проблемы есть всегда. Нет такой семьи, где отношения были бы стопроцентно гармоничными. Совместная жизнь (особенно, в самом ее начале) – это «схватка» двух характеров. И до момента, пока супруги не изучат друг друга подобно сообщающимся сосудам, пройдет немало времени. Конфликт позволяет вытащить на поверхность все имеющиеся проблемы и сразу, «не отходя от кассы», их решить.
- Накопленные внутри проблемы напоминают грандиозную свалку, однажды накрывающую обоих мусорной лавиной. Конфликт позволяет навести порядок у себя в голове и сердце .
- Выброс эмоций, слезы, битые тарелки может и не очень красиво выглядят, но зато уберегут от неврастении (верной спутницы любителей «держать все в себе»). А заодно покажут партнеру, что вы бываете не только белым и пушистым существом, но и фурией. А также имеете командный голос и знаете пару нехороших слов.
- Вы не знаете, что он думает об оставленной на ночь немытой посуде, куче нестиранного белья и вашем замусоленном стареньком халате? Конфликт откроет вам глаза на многое , включая все те ваши «изъяны», о которых вы даже не знали.
- Безусловно, конфликты – явление неприятное и стрессовое. Но как же насыщенно проходит примирение после громкой ссоры!
- Там, где есть место настоящему чувству (а не холодному расчету), всегда будут эмоции: переживание друг за друга, обиды за невнимательность, желание оградить и защитить, и пр. Поэтому впадать в панику – «Наша семья рушится! Мы снова поссорились!» — не нужно. Нужно услышать друг друга, сделать выводы, найти компромисс и мужество для признания своих ошибок.
Конфликты – это двигатель ячейки общества. Они встряхивают периодически зарастающее тиной семейное болото и обновляют «мутную» воду недопониманий. Но, кроме того, конфликт – это еще и знак того, что наступило время перемен, и пора искать конструктивное решение проблемы.
Как научиться извлекать пользу из конфликта?
(«Other»)
Гнев, страх, отчаяние и разочарование - конфликты всегда сопровождаются сильными негативными эмоциями. Нам больно и обидно, мы хотим, чтобы это поскорее закончилось. Но в любом конфликте есть конструктивное начало, которое может стать толчком к развитию. Предлагаем вам подробнее узнать о природе конфликтов и стратегиях поведения в них.
Что такое конфликт?
Изучением конфликтов занимаются психологи, социологи, политологи и философы. Есть даже отдельная дисциплина - конфликтология. В научной литературе даются десятки определений понятия «конфликт». Вот наиболее типичное из них.
Конфликт - это острый способ разрешения противоречий в интересах. Эти противоречия могут возникать как между отдельными людьми (межличностные конфликты) или их группами (межгрупповые конфликты), так и внутри индивидуума (внутриличностный конфликт).
Современная психология рассматривает конфликты в конструктивном ключе. Считается, что, если научиться ими управлять, из них можно извлечь пользу.
Позитивные функции конфликтов
Разрядка. Из-за постоянных стрессов, внутри каждого из нас - бомба замедленного действия. Если эмоциям не давать выхода, можно «взорваться». Небольшие конфликты помогают снять внутреннее напряжение и предотвращают асоциальные поступки.
Сброс «масок». В конфликтной ситуации открывается истинное лицо человека. Даже близкий друг может показать себя с совершенно неизвестной стороны, причём не всегда хорошей. Социальные конфликты учат лучше разбираться в людях и тщательнее формировать круг общения.
Сплочение. Если речь идёт о межгрупповом противостоянии или конфликте личности и группы, то борьба объединяет членов социальной ячейки. Общие интересы и общий «враг» сплачивают коллектив.
Стимул к улучшению. Конфликт - это сигнал, что отношения зашли в тупик и, чтобы их сохранить, нужно работать над собой. Для здравомыслящего человека конфликтная ситуация - это толчок к развитию.
Как вести себя в конфликте?
По какому сценарию будет развиваться конфликт - деструктивному или продуктивному, - зависит от поведения участников.
Американские психологи Кеннет Томас (Kenneth Thomas) и Ральф Килман (Ralph Kilmann) разработали двухмерную модель стратегии поведения человека в конфликте. Они исходили из того, что в любом социальном конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои собственные интересы с интересами соперника, а в качестве стратегий они выделили пять основных способов взаимодействия. Это уход, уступка, борьба, компромисс и сотрудничество.
Уход (или уклонение) характеризуется тем, что человек не хочет отстаивать свои взгляды и участвовать в спорах. Ему проще уйти от решения проблемы - «разбирайтесь сами». Такое поведение считается оправданным, когда предмет конфликта настолько незначителен, что не стоит траты времени и сил.
Уступка (или приспособление) - это стратегия, при которой человек готов пожертвовать своими интересами в угоду интересам соперника. Причиной может быть неуверенность в себе или низкая самооценка. Данная модель поведения считается нормальной, если участник конфликта хочет подчеркнуть ценность взаимоотношений с оппонентом.
В состоянии борьбы (или принуждения) человек мыслит так: «Есть моё мнение и неправильное». Он использует все свои силы, связи и авторитет, чтобы подавить оппонента. Здесь действует принцип: либо я прав, и ты мне подчинишься, либо - до свидания.
Если одна сторона в определённой степени принимает точку зрения другой, можно говорить о компромиссе. По сути, это стратегия взаимных уступок, когда каждый участник удовлетворяет лишь часть своих интересов и в результате достигается баланс. Способность личности к компромиссу высоко ценится. Однако из-за половинчатости таких решений компромисс нередко приводит к новым конфликтам.
Пятая стратегия - это сотрудничество. Здесь соперники уважают друг друга. Представления о чёрном и белом у каждого свои, а значит, нужно считаться с интересами оппонента. Стороны готовы к диалогу и ищут общее, устраивающее всех, решение проблемы.
Участники конфликта редко придерживаются какой-то одной стратегии. Как правило, одна модель поведения сменяет другую. Это наглядно демонстрирует следующий видеоролик. Там молодой человек начал с борьбы, затем пошёл на некоторые уступки и, наконец, перешёл к сотрудничеству.
Любое противостояние может быть продуктивным. Чтобы конфликтная ситуация принесла пользу, выбирайте правильную стратегию поведения. Злиться - это нормально. Но важно вовремя взять себя в руки, увидеть возможности для развития и перейти к сотрудничеству.
Эта статья была автоматически добавлена из сообщества
